х как остро,  куда
острее, чем хотелось бы. Џлюс к этому университет разрастаетсЯ, а вместе с
ним растут трудности, которых и так  хватает,  и  выходит,  что  управлЯть
университетом - это грандиознаЯ задача даже длЯ мудрейших и лучших из нас.
Џозарез требуютсЯ настоЯщие лидеры, поднаторевшие  в  политике  и  знающие
толк в искусстве руководить. Ќо мы не  делаем  практически  ничего,  чтобы
регулЯрно поставлЯть требуемый материал. Ќикак не исследуЯ природу стоЯщей
перед нами задачи, мы умудрЯемсЯ обходитьсЯ без здравого смысла  даже  при
подборе университетского руководства.
   ђекторы и проректоры в университетах и колледжах попадают на эти  посты
самыми разными путЯми. Ѓольшинство из них в свое времЯ преподавали, другие
же  -  как  правило,  бывшие  государственные  служащие,  директора  школ,
бизнесмены. ‚ целом предпочтение, отдаваемое людЯм с научной  подготовкой,
вполне оправданно - не без оснований считаетсЯ, что преподаватели будут  с
недоверием относитьсЯ к руководителю, который совершенно не  представлЯет,
чем руководит. Џо этой же логике начальником авиабазы назначают  человека,
в свое времЯ много полетавшего, считаЯ, что никто иной  просто  не  сможет
быть длЯ летчиков серьезным авторитетом. …сли взЯть эту посылку за основу,
сразу станет Ясно, как  проста  по  сравнению  с  университетской  система
продвижениЯ в ‚‚‘: никуда не годный пилот ломает себе шею во времЯ  общего
курса  летной  подготовки.  Џсихологически  непригодные   не   выдерживают
напрЯжениЯ при специальной подготовке и часто сходЯт с дистанции  сами.  Ђ
из тех, кого все же допускают к полетам, кто-то погибает,  а  кто-то  Явно
оказываетсЯ  лучше  других.  ‘  течением  лет  система  более  или   менее
естественного отбора естественным путем сама  выдвигает  лидеров.  Џохожий
процесс определЯет систему повышениЯ во флоте и (с чуть  меньшей  степенью
очевидности) в армии.
   Ќичего похожего на такую конкуренцию не  происходит  в  университетском
городке, ибо жертвы там минимальны, а низкаЯ  результативность  не  всегда
бросаетсЯ в глаза. ”иаско на академическом фронте  может  длитьсЯ  годы  и
никак не сопоставимо с торпедным катером, застрЯвшим на  песчаной  отмели,
или  реактивным  бомбардировщиком,   вонзившимсЯ   в   склон   холма.   Ћт
некомпетентного  преподавателЯ  избавитьсЯ   трудно,   его   даже   трудно
распознать. Ќаносимый  им  ущерб  длитсЯ  целую  жизнь,  он  крайне  редко
воплощаетсЯ в какую-то конкретную катастрофу. …го почти невозможно  ткнуть
носом - вот она, ваша ошибка! Љ тому же, чтобы ошибитьсЯ, надо хоть что-то
делать.
   …сли фиаско на академическом поприще - это в основном процесс со знаком
минус, то успех на этом  поприще  все-таки  можно  как-то  измерить.  …сть
нобелевские  премии,  общепризнанные  открытиЯ,  блестЯщие   книги,   есть
переполненные лекционные залы. ђазумеетсЯ, трудно определить,  разбираетсЯ
ли один в геологии  лучше,  чем  другой  в  музыке,  но  какие-то  способы
сравнениЯ  существуют  и  какой-то  выбор  все-таки  возможен.   …сли   бы
университетские повышениЯ  -  от  преподавателЯ  к  декану,  от  декана  к
проректору - проводились на основе конкретных  достижений,  мы  бы  меньше
сомневались в правильности выбора. Ќо подобнаЯ  система  с  самого  начала
дает трещину - выЯснЯетсЯ, что профессор Ђ вовсе не хочет быть деканом или
проректором. „а, в университетском городке нет фигуры значительнее его, но
ему  мила  только  (допустим)  астрономиЯ,  а  никак  не  административнаЯ
деЯтельность. Ћ  профессоре  Ѓ,  экономисте,  этого  не  скажешь,  но  его
честолюбивые планы  простираютсЯ  дальше:  к  примеру,  он  мечтает  стать
экономическим советником в правительстве и получить место в палате лордов,
что весьма вероЯтно. —то касаетсЯ профессора ‚, который часто выступает по
телевидению, его редко видЯт в преподавательской, а на заседаниЯх комитета
он и вовсе не  поЯвлЯлсЯ  уже  несколько  лет.  ’ак  что  пока  мы  найдем
подходЯщую кандидатуру на пост декана,  нам  придетсЯ  здорово  спуститьсЯ
вниз по списку, выстроенному в зависимости от научных достижений.
   Ђ вот ничем не примечательный профессор Ћ (с кафедры общественных наук)
давно длЯ себЯ решил, что его будущее лежит в сфере административной, а не
научной деЯтельности. Љонкуренцию ему составлЯют профессора ‘. ’,  “  и  ”
(они возглавлЯют кафедры сионизма, таксидермии, унисона и филумении),  чье
будущее  на  избранном  научном  поприще  тоже  радужным  не  назовешь.  Ћ
возможных кандидатах  на  пост  нам  точно  известно  одно  -  они  жаждут
повышениЯ, скорее всего (если не  всегда),  потому,  что  не  преуспели  в
науке. …сть все основаниЯ предполагать: тот факт, что они относительно  не
состоЯлись как ученые, вовсе не  означает,  что  они  добьютсЯ  успеха  на
какой-то другой стезе.
   ‚озможно, кому-то такой взглЯд  на  нынешнее  положение  дел  покажетсЯ
пессимистичным, у кого-то вызовет возражениЯ: мол, есть университеты,  где
руководство, несмотрЯ ни на что, вполне  прилично  справлЯетсЯ  со  своими
обЯзанностЯми. „аже если  мы  согласимсЯ  с  этим,  все  равно  нельзЯ  не
признать,  что  выбрать  проректора   университета   куда   сложнее,   чем
вице-маршала ‚‚‘. Ђ раз так, конкурсные комиссии в храмах науки не худо бы
оснастить какими-нибудь средствами длЯ оценки. ‚едь пока у них  есть  лишь
рекомендациЯ  типа:  "Џрофессор  ‘  как  нельзЯ  лучше  подходит  на   эту
должность", что в  действительности  может  означать  следующее:  нынешний
проректор сыт профессором ‘ по горло и хочет от него избавитьсЯ.
   Ќо вот что удивительно: во флоте, армии и ‚‚‘ при выборе  на  должность
используютсЯ более научные методы, чем в университетах - флагманах  науки,
где  найти  подходЯщую  кандидатуру   труднее.   Ќа   должность   генерала
претендуют, по сути, все старшие офицеры. ’е, кто Явно непригоден, сошли с
дистанции давным-давно -  их  отправили  в  отставку,  перевели  в  глушь,
предали  военному  суду.  ђабота,  которую  надо  проделать,  относительно
проста, поставленнаЯ цель не вызывает сомнений. ’ем не менее армиЯ, флот и
‚‚‘ создали весьма ценное промежуточное учреждение - штабной  колледж.  Ќа
каком-то  этапе  своей  профессиональной  карьеры  офицер,  стремЯщийсЯ  к
повышению, пытаетсЯ  поступить  в  штабной  колледж,  где  какое-то  времЯ
осваивает  теорию  и  практику  командованиЯ  войсками,  изучает  проблемы
стратегии  и  управлениЯ   и   лишь   после   сдачи   экзаменов   получает
соответствующий  документ.  ’е,  кто  не  сумел  поступить  либо  не  сдал
экзаменов, никогда не поднимутсЯ  выше  определенного  уровнЯ.  ‚ыпускники
этого колледжа имеют право на работу в штабе,  а  закончившим  с  отличием
предлагают командные посты и повыше. ‚о времЯ учебы слушатели знакомЯтсЯ и
с основополагающими принципами, и с практикой сегоднЯшнего  днЯ.  ‘истема,
разумеетсЯ, не лишена изъЯна, потому что есть мастаки сдавать экзамены, на
практике же от  них  толку  мало,  но  любаЯ  система  лучше,  чем  полное
отсутствие таковой. …сли в  мирное  времЯ  вообще  возможно  оценить,  как
поведет себЯ человек во времЯ войны, критерии  длЯ  такой  оценки  выбраны
правильно.
   Ђ почему бы не завести штабной  колледж  длЯ  ученых  мужей  -  будущих
администраторов? Џочему не выстроить их по ранжиру с помощью науки? Џочему
бы не подойти творчески к оценке творческих людей? ’акой  колледж,  как  и
многие другие, преследовал бы двойную цель. ‘ одной стороны, в  нем  можно
изучать  структуру  университета  и  принципы  его  организации,  собирать
полезные длЯ этой сферы данные. €звестно, что Ђристотель собрал и  сравнил
конституции ста пЯтидесЯти восьми разных стран. Љто-нибудь проделал  нечто
подобное  со  ста  пЯтьюдесЯтью  восемью   университетами?   ђазве   устав
университета, где учитсЯ полторы тысЯчи студентов, применим к университету
со студенческим поголовьем тридцать тысЯч? €звестно, что число студентов в
университетах разнитсЯ от одной тысЯчи до ста. …сли судить по результатам,
университет какого размера считать идеальным? „лЯ каждого из нас  идеал  -
это то заведение, в котором нам вручили ученую степень  бакалавра;  но  не
мешало бы иметь и  менее  эмоциональные  критерии.  ‡наем  мы  также,  что
расходы на университетскую администрацию составлЯют от  5  до  10%  общего
бюджета. Љакой процент лучше и почему? ‘оотношение между преподавателЯми и
студентами  в  разных  колледжах  разное.  Љакое  считать  оптимальным?  Ђ
раздельное обучение в  колледжах  -  это  хорошо  или  плохо?  ђазумно  ли
позволЯть аспирантам писать диссертацию по  десЯть  лет?  Ќа  сотни  таких
вопросов  в  сотнЯх  университетах  отвечают  по-разному  -  и  не  всегда
одинаково мудро. Ћчевидно, полагатьсЯ здесь  нужно  не  на  мнениЯ,  а  на
факты.  ‚от   вам   гигантское   поле   деЯтельности   длЯ   исследованиЯ,
сопоставлениЯ и анализа. Ћт вариаций на местные темы,  разумеетсЯ,  никуда
не уйти. Ќо с другой стороны, почти навернЯка есть общие проблемы, то есть
возможны и стандартные решениЯ. ‡начит, сама система высшего образованиЯ -
достойнаЯ тема длЯ размышлений.
   ‚ штабной колледж  длЯ  ученого  народа  можно  принимать  и  тех,  кто
напрЯмую с наукой не свЯзан, но желает трудитьсЯ на административном посту
в колледже или университете. ‚ учебной программе (среди прочего) - функции
председателей различных  комиссий,  финансирование  и  бухгалтерские  дела
высших учебных  заведений,  основы  архитектурного  планированиЯ,  порЯдок
размещениЯ студентов в студенческом городке, ораторское искусство. “чеба в
этом колледже не обЯзательно повлечет за собой повышение  по  службе,  ибо
главнаЯ задача - определить потенциал каждого слушателЯ. Џоступивший  сюда
преподаватель,  к  примеру,  не  лишен  творческих  наклонностей,  обожает
административную работу и хорош в общении с людьми. „ругой  вариант  -  он
страдает комплексом неполноценности, имеет хилый список публикаций, знает,
как подольститьсЯ к начальству, и совершенно неспособен объЯснить что-либо
кому-либо. ђазработать тест, который позволит раскрыть характер слушателЯ,
движущие  им  мотивы  и  пределы  его  возможностей,  -  тут  нет   ничего
сверхсложного. Љ определенному времени каждый слушатель представлЯет схему
реорганизации  факультета,   разбирает   десЯток   конфликтных   ситуаций,
планирует пристройку к библиотеке и выступает  с  речью  на  торжественном
открытии - этого вполне достаточно, чтобы оценить его способности.  Љаковы
они - выдающиесЯ, хорошие, средние, так себе или  никуда  не  годные?  ќто
станет Ясно со всей очевидностью через  три  недели,  но,  чтобы  избежать
ошибки, положим на эту проверку месЯц. Џубликовать результаты не стоит, но
каждому по завершении курса будет  конфиденциально  сообщен  окончательный
результат. Ћткрыть свою оценку придетсЯ  лишь  при  подаче  документов  на
более высокий пост, да и то лишь конкурсной комиссии. ђазумеетсЯ, и в этом
случае не исключено, что совет университета  предпочтет  не  отличника,  а
последнего зЯтЯ проректора, у которого оценки ниже среднего, но по меньшей
мере члены совета будут знать, на  что  идут.  €м  будет  Ясно  и  другое:
возможно, впоследствии за это придетсЯ отвечать.


   <b>Ќ…„Ћ‚Ћ‹њЌЂџ ЊЋ‹Ћ„…†њ</b>

   Ќеужели наступил век возможностей длЯ молодых? Џохоже,  что  так,  если
верить историЯм, которые  носЯтсЯ  в  воздухе.  Њногие  компании  нанимают
только молодых и облекают их административной ответственностью в  возрасте
от 28 до 34 лет, причем опыт работы вновь нанЯтых в данной  отрасли  часто
не превышает пЯти лет. ’ак что же, молодым наконец-то дали шанс?
   …сть по крайней мере три причины полагать, что дело обстоит именно так.
‚о-первых, с 1925 по 1945 год уровень рождаемости был  довольно  низким  -
экономический кризис, война. ‡начит, вступивших в возраст производительной
деЯтельности по численности будет меньше, чем  школьников  и  пенсионеров,
что продлитсЯ примерно до 1980 года. ‚о-вторых, в отличие от рабочего люда
чиновнаЯ зона промышленности разрослась сверх всЯкой  меры.  ‚  1900  году
начальство составлЯло примерно 7% от  работающего  населениЯ,  сейчас  эта
цифра превышает 11%.  ‚-третьих,  само  существование  агентств  по  найму
говорит о том, что со способностЯми нынче слабовато. Љазалось бы,  молодые
должны ломать голову, как обратить на себЯ внимание  нанимателей,  но  все
происходит  наоборот  -  наниматели  пытаютсЯ  привлечь  к  себе  внимание
молодежи. Ќе мешкаЯ, они раскидывают дорогостоЯщие  и  солидные  рекламные
сети и, разумеетсЯ, готовы к тому, что отловленнаЯ рыбка не  всегда  будет
самого высокого  качества.  Љонечно,  длЯ  борьбы  с  нехваткой  можно  бы
подключить представительниц прекрасного  пола,  но  система  диктует  свои
законы - женщины на руководЯщих постах составлЯют лишь 1% всех работающих,
и этот процент не менЯлсЯ с 1900 года.
   ‚о многих отношениЯх ставка  на  молодежь  -  тенденциЯ  благоприЯтнаЯ.
Ќередко люди средних лет, оглЯдываЯсь на свою молодость,  вспоминают  лишь
потери и разочарованиЯ. Њногие помнЯт стариков, которые нипочем не  хотели
уходить на пенсию, помнЯт годы  иссушающей  и  отуплЯющей  службы,  помнЯт
чувство досады, когда пришло долгожданное повышение - увы, слишком поздно.
Љто не испытал горечи, видЯ, как на ответственные посты сажали  людей  без
всЯкого опыта работы, к тому же пожилых? ‹юдей, которые первые годы  своей
карьеры перекладывали бумаги из папки  в  папку,  на  среднем  этапе  вели
протоколы на заседаниЯх комитета,  в  период  ранней  зрелости  занимались
ответами на чепуховую корреспонденцию и  вот,  как  следует  состарившись,
получили ответственную работу, котораЯ  им  совершенно  не  по  зубам.  Њы
наблюдали эту тенденцию и в политике, когда государственные деЯтели многих
стран  захламлЯют  политическую  арену,  едва  волоча  ноги  под  бременем
собственной ветхости.
   Њежду тем  в  прежние  времена  были  совсем  другие  герои;  кто-то  в
девЯтнадцать или  двадцать  лет  стоЯл  на  капитанском  мостике  военного
кораблЯ, кто-то поднимал в бой полк; один в двадцать четыре года даже стал
премьер-министром. ќти примеры  вдохновлЯют,  но  следует  иметь  в  виду:
мужчины этой категории расставались со  школой  гораздо  раньше,  чем  это
принЯто, а женились, как правило (если женились  вообще),  гораздо  позже.
‘лучалось, что за плечами тридцатидвухлетнего генерала - десЯтилетний опыт
командованиЯ войсками. ‹юбому Ясно,  что  такой  молодец  предпочтительнее
генерала, которому  за  пЯтьдесЯт  и  который  вообще  не  нажил  никакого
полезного опыта! Њолодежь у рулЯ - тут плюсов более чем  достаточно!  “вы,
этот идеал труднодостижим,  ибо  безумное  количество  времени  уходит  на
учебу. ”ормула "сплав молодости и опыта" подразумевает  раннее  начало,  а
рано начать удаетсЯ далеко не многим, и долгие годы, ушедшие на  обучение,
часто оказываютсЯ решающим недостатком. Ќынче есть молодые  люди,  которые
сумели сколотить миллион, не отпраздновав и  двадцать  пЯтый  день  своего
рождениЯ. ’акого успеха добивались, как  правило,  те,  кто  рассталсЯ  со
школой в пЯтнадцать лет - пусть без почестей, но и без сожалениЯ. ‡аметим,
что многие  другие,  выбравшие  схожий  путь,  кончили  тюрьмой.  Ќо  факт
остаетсЯ фактом - миллионер, сделавший  себЯ  сам  (в  отличие  от  хорошо
оплачиваемого исполнителЯ), обычно делает свой первый шаг в трущобах.
   ‚озьмем вымышленного  молодого  бизнесмена  Ђ,  которого  назначили  на
ответственную должность в двадцать восемь лет. Џредположим, в двадцать три
он женилсЯ, в двадцать четыре успешно окончил школу бизнеса и вскоре  стал
работать в компании. ‘ первых дней,  считаЯсь  многообещающим,  он  быстро
прошел все смежные отделы организации и чуть  позже  был  благословлен  на
должность помощника управлЯющего. ‘ейчас,  в  двадцать  восемь  лет  (отец
троих детей), он возглавил коммерческий отдел  компании.  …сли  он  хорошо
себЯ зарекомендует,  его,  вероЯтнее  всего,  назначат  директором  нового
завода компании в ђанкорне. ‚ коммерческом отделе ему помогают Ѓ (51 год),
‚ (43 года) и ѓ (37 лет), на его место они "не  потЯнули".  Ђ  оказываетсЯ
перед насущной проблемой: сделать из Ѓ, ‚,  ѓ  своих  союзников,  добитьсЯ
того, чтобы криваЯ продаж поползла вверх, доказав тем  самым  правильность
своего  назначениЯ  на  этот  пост  и  подготовив  почву  длЯ  дальнейшего
повышениЯ. Ћн должен также убедить своих дольше  поживших  коллег,  что  в
деле он разбираетсЯ лучше их. Ќо еще важнее другое - прежде всего Ђ должен
убедить в этом себЯ. ‘амое опасное, когда под ногами у тебЯ зыбкаЯ  почва.
Џочувствуй  он,  что  подчиненные  компетентнее   его,   это   обЯзательно
проЯвитсЯ. ‚арианта у него два. ‹ибо он идет  на  всевозможные  уступки  и
раздает  всевозможные  обещаниЯ,  стремЯсь  завоевать  популЯрность,  либо
пытаетсЯ  утвердить  себЯ   актами   мелкой   тирании.   „ругие   симптомы
нестабильности  будут  регулЯрно  поЯвлЯтьсЯ   на   доске   объЯвлений   -
отпечатанные на машинке предупреждениЯ, которые следует давать устно (а то
и вовсе не следует), никому не нужные директивы.
   Ђ чувствует себЯ достаточно надежно, когда его волнует судьба компании,
а не только собственнаЯ. …сли он печетсЯ об  интересах  держателей  акций,
клиентов и сотрудников компании,  он  поставит  цели,  достижение  которых
будет выгодным и длЯ Ѓ, ‚ и  ѓ.  …сли  же  его  заботЯт  лишь  собственные
честолюбивые замыслы, на подчиненных можно не рассчитывать - у них  просто
нет причин ставить его интересы выше своих собственных. Џризывать  надо  к
чему-то такому, что выше их всех; к  какой-то  цели,  в  свете  достижениЯ
которой личнаЯ враждебность отходит на второй план.
   …сли отбор проводилсЯ тщательно - а это весьма важно, - большинство  из
занЯвших ответственные посты до тридцати пЯти лет должны оправдать высокое
доверие. Ќо эта политика, как и любаЯ другаЯ, нарЯду с достоинствами имеет
свои недостатки. …сли станет известно, что политика компании  -  выдвигать
мужчин только в возрасте тридцати - тридцати пЯти лет, все мужчины  старше
тридцати семи поймут, что их времЯ прошло, что в этой компании  им  больше
ничего "не светит". ЏредставлЯете себе их моральное состоЯние? Њожет,  они
и  останутсЯ  на  работе,  но  потерЯют  к  ней  всЯкий  интерес.   „ругие
ожесточатсЯ и сделают ожесточенность своей позицией.
   Њужчин этой категории подстерегает и другаЯ беда:  разочарованнаЯ  жена
может сыграть роковую  роль  в  судьбе  мужа.  †ена  Ѓ  вовсе  не  захочет
выказывать почтение жене Ђ - та ведь не только моложе, но  и  симпатичнее.
†ена несчастного ‚ тоже будет проЯвлЯть норов, но самой  неудовлетворенной
из трех окажетсЯ жена ѓ. ‚едь ѓ,  как  мы  помним,  только-только  пересек
рубеж, за которым на работнике ставЯт крест. ‚ самом деле, какаЯ  разница,
тридцать пЯть тебе или тридцать семь, особенно если  ты  родилсЯ  в  конце
года? € пусть предпочтение отдаетсЯ молодым, но  некоторые  высокие  посты
стоит резервировать и длЯ людей постарше.  Љонечно,  шанс  на  продвижение
выпадет далеко не каждому, но каждый должен жить с мыслью, что шанс этот у
него все-таки есть. ‚ качестве награды за многолетнюю  службу  хорош  пост
директора по административно-хозЯйственной части. ќто не дорогаЯ  цена  за
то, чтобы сотрудники предпенсионного возраста сохранили преданность фирме.
   ‘ледует  помнить  и  вот  что:  мужчины,  выдвинутые  на  ответственные
должности в тридцать - тридцать пЯть лет, могут проработать в компании еще
столько же. …сли  даннаЯ  отрасль  промышленности  будет  быстро  расти  и
развиватьсЯ, с годами они получат новые назначениЯ. Ђ если дела пойдут  на
убыль? ’огда на всех ответственных постах в компании окопаютсЯ  (примерно)
сорока-сорокапЯтилетние.  „лЯ  следующего  поколениЯ  получить   серьезную
должность надежды практически никакой. —ерез десЯть  лет  выЯснЯетсЯ,  что
бразды правлениЯ держит все та же группа когда-то "недовольной молодежи" и
за это времЯ в компанию не пришел ни один человек  из  тех,  кого  принЯто
именовать "избранниками судьбы". …ще десЯть лет - и  руководство  компании
дружными рЯдами подходит к пенсионному возрасту. ‚ течение следующих  пЯти
лет они мирно выходЯт на пенсию, и заменить  их  попросту  некем.  Љартина
эта,  разумеетсЯ,  слегка  шаржирована,  правление  навернЯка   предпримет
какие-то шаги, чтобы избежать подобного  кризиса.  Ќо  риск,  свЯзанный  с
лозунгом "дорогу молодым", совершенно очевиден.  Ћн  может  перекрыть  все
пути к повышению длЯ следующего поколениЯ. Љогда "перваЯ  смена"  порЯдком
состаритсЯ, возникнет застойный период, а потом (году в  1995)  разразитсЯ
кризис - всех будто ветром сдует.
   ‹учший целитель длЯ молодежи - времЯ, и толковаЯ молодежь 1970  года  к
1984 году и опыта наберетсЯ,  и  станет-более  осмотрительной.  Љстати,  в
период спада первым делом требуютсЯ именно опыт и осмотрительность. Ћднако
нужно предвидеть и другую  опасность.  „ело  в  том,  что  тридцатилетние,
которых мы продвигаем по службе, часто очень похожи  друг  на  друга.  Ћни
начали с  технической  подготовки,  призванной  компенсировать  отсутствие
опыта. ‚се они знают Язык компьютера,  и  их  жизни  запрограммированы  по
одному образцу. ‚се они выпускники школы бизнеса,  но  этого  мало  -  они
закончили одну и ту же школу бизнеса;  изучали  экономику,  кибернетику  и
автоматику у одних и  тех  же  профессоров.  Џоначалу  в  этом  есть  свое
преимущество, потому что они хорошо понимают друг  друга.  Ќо  в  конечном
счете это большое неудобство, ибо все  они  настроены  на  одну  волну.  €
однажды  окажетсЯ,  что  все  члены  правлениЯ  директоров  мыслЯт  одними
стереотипами. ‚место того чтобы рассматривать текущие проблемы под разными
углами   (с   финансовой,   технической,    коммерческой,    политической,
социологической и юридической точек зрениЯ), они будут воспринимать  их  в
одном свете. ‚ памЯти каждого из них будут прокручиватьсЯ  одни  и  те  же
лекции, слышанные ими в одной и  той  же  аудитории,  зачеты  и  экзамены,
успешно сданные в одно и то  же  времЯ.  ђазумеетсЯ,  и  здесь  есть  свое
преувеличение, но разве  мало  компаний,  в  которых  руководители  мыслЯт
одинаково? ’о, что удобно на первом этапе, может сурово покарать  компанию
потом.
   ‚ наши дни мы часто говорим о предметах, которые полагаетсЯ  изучать  в
школе, колледже или на специальных курсах подготовки бизнесменов. Ќо  дело
не столько в самих  предметах  -  пора  осознать  собственное  невежество,
начать стремитьсЯ к новому, развивать в себе умение постигать  и  привычку
мыслить. Ћбразование не суть нечто  застывшее,  оно  должно  стимулировать
человека на дальнейшее изучение различных  проблем.  Љогда  у  людей  есть
побочные интересы, когда они жаждут узнать как можно больше и за пределами
своей области, диапазон их мироощущениЯ становитсЯ шире,  да  и  сами  они
начинают проЯвлЯтьсЯ как личности. ‚ итоге возникает многообразие мнений и
точек зрениЯ, а это очень ценно, особенно если заложен хороший  фундамент.
‹юди исключительных способностей обычно хорошо ориентируютсЯ не  только  в
своей узкой специальности, но  и  во  многих  других  сферах  человеческой
деЯтельности.
   €так, тут есть над чем подумать: так ли уж хорошо раннее выдвижение  на
руководЯщие посты, все ли начинаниЯ от этого выигрывают? ‚ каком-то  новом
деле, где площадка только застраиваетсЯ, может, и разумно делать ставку на
молодых. Ќо возводить эту политику в  ранг  общего  правила  нельзЯ  -  ее
просто не воплотишь в жизнь, да это и не мудро. Џройдут годы, и машина  на
полном ходу забуксует.


   <b>Њ…ђ‡Љ€‰ ‡ЂЏђ…™Ђ‹Ђ</b>

   –елый рЯд основных моментов управлениЯ в общественной и в деловой жизни
впервые  определил  доктор  Џ.ѓ.‚удхауз,  но  сейчас  они  так  вросли   в
современное мышление, что об их происхождении мало кто помнит. …два  ли  в
чьей-то памЯти живы времена, когда ђазрешалы и ѓоловой-Љивалы ставились  в
учебных пособиЯх на одну доску, но редко кто  воздает  должное  мыслителю,
который первым провел разграничительную линию между ними. ’е немногие, кто
помнит великолепную первую работу ‚удхауза (зачитанную членам Љоролевского
общества в 1929 году), сожалеют вот по какому поводу: внимание автора  так
и не привлекли противоположные подвиды -  ‡апрещалы  и  ѓоловой-Љачалы.  ‚
своих исследованиЯх он не добралсЯ до  них,  в  частности,  вот  по  какой
причине: ђазрешалы работают внутри организации, а ‡апрещали более  заметны
в сфере ее внешних сношений.  ‚озможно,  вводить  разграничениЯ  там,  где
ничего   не   увидел   сам   ‚удхауз,   -   это   попахивает    чрезмерной
самоуверенностью,  но  хотЯ  бы  длЯ   удобства   стоит   дать   некоторую
классификацию и определениЯ, даже если мы согласимсЯ  (а  это  неизбежно),
что данный вариант не окончательный. Џоследние исследованиЯ показали,  что
в административных органах, государственных  или  промышленных,  есть  два
вертикальных  канала.  —ерез  один  решениЯ,  принЯтые  на  самом   верху,
фильтруютсЯ вниз к основанию пирамиды. Џо другому заЯвлениЯ, предложениЯ и
прошениЯ пробиваютсЯ от основаниЯ к вершине. Ќа бумаге эти каналы выглЯдЯт
по-иному, но исследованиЯ показали, что цепочка приказов - сверху  вниз  -
тЯнетсЯ от ефа через  ‚сезнайку  к  ђазрешалам  (старшим  и  младшим)  и,
наконец, к ѓоловой-Љивалам.  Ђ  вот  с  предложениЯми,  исходЯщими  снизу,
теоретически имеют дело ѓоловой-Љачалы,  ‡апрещалы  (старшие  и  младшие),
Ќезнайки и в конце концов еф. Џротив этой  теории  есть  два  возражениЯ:
во-первых, она  не  всегда  подтверждаетсЯ  нашим  опытом.  ‚о-вторых,  не
объЯснЯет, каким образом некоторые идеи до ефа все-таки доходЯт. Ќа самом
же  деле  канал,  по  которому  идут  предложениЯ,  редко  бывает  целиком
отрицательным.  Ќа  разных  уровнЯх  мы  находим  два  чередующихсЯ  типа.
ЊилЯга-ЋдобрЯла чередуетсЯ  с  Њерзким  ‡апрещалой.  Ћчевидно  также,  что
ѓоловой-Љивалы перемешаны с ѓоловой-Љачалами.
   “ человека извне, принесшего на продажу свою идею, отчаЯние  чередуетсЯ
с надеждой; лучше всего описать происходЯщее с ним в форме  повествованиЯ.
„лЯ начала представим себе крупную контору или  министерство.  Џод  мышкой
левой руки у просителЯ зажат план, схема,  проект  либо  просто  блестЯщаЯ
идеЯ. …го, дрожащего мелкой дрожью, приглашают в  кабинет  мистера  ђуббах
Ђ.Џаррена, который носит твидовый костюм и шикарный галстук.

   - ‚ходите, мистер ‚липли. Џрисаживайтесь. ‚ы курите? ‘ейчас Я пошлю  за
вашим делом. ‚алери, будьте любезны, принесите мне папку с планом  мистера
‚липли. џ читал его вчера... ‚от и он! ‘пасибо, Њоника; вы  сегоднЯ  прЯмо
картинка - кто-то  пригласил  на  обед?  ‹адно,  часиков  до  трех  можете
гулЯть... €так, вот и ваша папочка. џ внимательно ее изучил, и у менЯ  нет
никаких возражений. џ бы даже сказал, что ваш план весьма оригинален.  ‚ас
следует  поздравить  -  вы  так  изЯщно  преодолели  главную   техническую
закавыку. ’ут комар носа не подточит, и подано все  грамотно.  ’ак  что  Я
обеими руками "за".
   - ‡начит, даем делу ход? - едва  верЯ  своим  ушам,  спрашивает  мистер
‚липли.
   - Љонечно!
   - —то, прЯмо сейчас?
   - ‡ачем откладывать в  долгий  Ящик?  ђазве  что  выполним  _маленькую_
формальность. Ќадо  получить  визу  ефа.  ’ут  Я  никаких  трудностей  не
предвижу.
   - Ђ вашего одобрениЯ недостаточно?
   - Ќу, не совсем. Ќо Я передам свое  мнение  заму  помощника  директора.
…сли он одобрит, дальше и ходить не надо; а он, Я полагаю, одобрит.
   - џ вам страшно признателен.
   - Ќу что вы. Ќаша задача - служить обществу, Я  всегда  это  говорю;  а
создавать препЯтствиЯ ради препЯтствий - это никуда не  годитсЯ.  Џомогать
по мере сил - длЯ этого мы здесь и сидим. ’акаЯ у нас  работа...  ‚от,  на
сопроводиловке Я пишу мои самые теплые рекомендации. ‘тавим  подпись  -  и
порЯдок. Њы это дело даже ускорим. ‚алери,  душечка,  где  у  нас  краснаЯ
папка ‘ђЋ—ЌЋ? ‘пасибо. Џроследите, чтобы это дело без проволочек попало  к
заму помощника. Џодъезжайте  завтра  в  это  времЯ,  мистер  ‚липли,  а  с
послезавтра можно брать быка за рога. …сли какие трудности, звоните  прЯмо
мне, по внутреннему - 374. ђад был познакомитьсЯ, мистер ‚липли. „о скорой
встречи, желаю успеха. Ќи о чем не беспокойтесь.

   Ќа следующий день ‚липли сообщают, что  зампомощника  директора  примет
его в 12:30. Џроторчав больше часа у дверей кабинета, в 13:45 он  попадает
в маленькую голую комнату, которую занимает  мистер  “давилл;  его  особые
приметы - глубокий траур, очки без оправы, бегающие глазки.

   - Ђ-а, мистер ‚липли, Я тут познакомилсЯ с вашим планом...
   - Ќадеюсь, из моей памЯтной записки все понЯтно.  …сли  надо  объЯснить
подробнее, Я готов.
   - Ќет, этого не требуетсЯ. ‘уть предложениЯ  Ясна.  Ѓеда  в  том  (мисс
моткинс, прикройте,  пожалуйста,  окно.  †уткий  сквознЯк!)  -  о  чем  Я
говорил? Ђх, да. Ѓеда в том,  что  ваш  план  непрактичен,  неприемлем  и,
вполне возможно, противозаконен. ’ак что мое мнение  -  не  может  быть  и
речи.
   - Ќо почему?
   - Љатегорически исключено. џ думал, это поймет  даже  ђуббах  Ђ.Џаррен.
•отЯ бы из-за финансовых соображений.
   - Ќо ведь...
   - €сключено, мистер ‚опли. ‚озражениЯ  против  вашего  плана  столь  же
многочисленны,  сколь  и  непреодолимы  (мисс  моткинс,  подоткните  окно
бумагой - все равно сквозит). Ќет, мистер ‚опли, дело гиблое.
   - Ђ вы уверены, что смотрите нужную папку?  ЊоЯ  фамилиЯ  не  ‚опли,  а
‚липли.
   - Ќеужто вы считаете, что в таком деле Я могу перепутать папку?
   - ”амилию-то перепутали.
   - € что из этого следует: что все мы здесь разгильдЯи и бездельники?
   - џ этого не говорил.
   - Ђ по-моему, говорили.
   - ‚ы просто настроены против менЯ,  а  раз  так,  лучше  передать  дело
вышестоЯщему начальству.
   - €менно это Я и сделаю. Ђ пока попрошу вас выйти из  кабинета,  не  то
мне придетсЯ вызвать полицию. ‘покойно, спокойно! ‚аша  заЯвка  отклонена.
ќто окончательно, и никакаЯ ругань вам не  поможет.  †елаю  здравствовать,
сэр.

   —ерез десЯть дней мистер ‚липли,  сильно  нервничаЯ,  бочком  входит  в
кабинет помощника директора - что-то будет? Ќо тревожитсЯ он напрасно, ибо
мистер „обридж - человек обаЯтельный и Явно готовый помочь.

   - “ менЯ здесь сопроводиловка от “давилла, но  не  будем  принимать  ее
слишком всерьез.  ‚ы  ведь  были  у  него  перед  самым  обедом?  ђаботник
исключительно добросовестный, но где-то после полуднЯ  в  нем  просыпаетсЯ
брюзга. —то касаетсЯ вашего  плана,  Я  не  вижу  реальных  возражений.  ‚
принципе его следует принЯть. ‘ удовольствием сделал  бы  это  собственной
властью. Ќо поскольку “давилл полез в бутылку, придетсЯ  переправить  ваше
дело заместителю директора. џ порекомендую ему дать вашему  плану  зеленую
улицу в кратчайший срок.

   …ще неделю спустЯ мистер ‚липли уверенной  походкой  входит  в  кабинет
заместителЯ директора и видит перед собой высокого, худого и  изможденного
человека, уныло глЯдЯщего в какое-то  беспросветное  будущее.  ќто  мистер
‘топпер. Ћн держит в руке многострадальную папку и вЯлым жестом приглашает
посетителЯ сесть. Њинуту или две стоит полнаЯ тишина,  после  чего  мистер
‘топпер  со  вздохом  говорит:  "Ќет".  …ще  через  минуту  доноситсЯ  его
бормотанье: "Ќичего не выйдет..." Ќаконец он спрашивает:

   - Ђ вы учли все  трудности?  ”инансовые?  Џолитические?  ќкономические?
Џрикинули,  какова  будет  реакциЯ  за  границей?  Џодумали  о   возможных
последствиЯх длЯ ЋЋЌ? €звините, мистер ‚липли, но у менЯ нет выбора.  Ѓуду
откровенным - вы предлагаете невозможное.
   ‚ конце концов и он переправит дело вышестоЯщему  начальству.  Ќеважно,
где  папка  логически  завершит  свой  трудный   путь.   “же   Ясно,   что
ЊилЯга-ЋдобрЯла идет бок о бок с Њерзким ‡апрещалой. ‡начит, окончательное
решение зависит от числа  уровней  в  организации  или  (если  точнее)  от
относительной высоты уровнЯ, на котором принимаетсЯ решение.
   Ќа  основании  вышеизложенного  можно  определить  некоторые  принципы,
которые следует иметь в виду всевозможным  просителЯм.  Џрежде  всего  это
настойчивость и упорство. …сли проситель отступитсЯ, поговорив с “давиллом
или ‘топпером, он даже не познакомитсЯ с мистером „обриджем, не  поговорит
с начальником  ‘топпера,  мистером  ‘таррикааном.  ’аким  образом,  лучшаЯ
политика - добиватьсЯ своего, пока не наткнешьсЯ на ЊилЯгу-ЋдобрЯлу.
   ‘ этим же мы часто сталкиваемсЯ и в магазинах. Џродавщица без  раздумий
отвечает: "Ќет, крема длЯ бритьЯ "‘опвит" у нас нет. ќто товар неходовой".
Ћпытный покупатель  сразу  понимает  -  продавщице  просто  лень  пойти  в
подсобку  и  посмотреть,  есть  крем  или  нет.  €  решает  подождать.  Ћн
устраиваетсЯ на табурете, всем своим видом  показываЯ,  что  терпение  его
безгранично. —ерез десЯть минут  продавщице  это  зрелище  надоедает,  она
уходит и приносит "‘опвит", бормоча под нос, что нашла последний тюбик. Ќа
самом деле ей пришлось открыть новую партию этого товара, но это ее личные
трудности. Ќастойчивость привела к успеху -  вот  главное.  ‚  приведенном
примере  руководители  всЯкий   раз   автоматом   отсылали   просителЯ   к
вышестоЯщему начальству. Ќо в реальной  жизни  автоматика  срабатывает  не
всегда. ‡начит, надо терпеливо ждать, и в конце  концов  у  начальника  не
останетсЯ другого  выхода.  Ќичего  говорить  не  надо.  Џросто  сидите  и
смотрите на облеченного властью, пока он с отчаЯниЯ не возьметсЯ за ручку.
‚ыработавшаЯсЯ за долгие годы привычка вынудит его переложить ваше дело на
чьи-то плечи. ќто пусть маленький, но успех, потому что  другой  начальник
едва ли будет настроен еще более отрицательно, а то и просто  примет  вашу
сторону.
   ‚торое правило - если нашли ЊилЯгу-ЋдобрЯлу, постарайтесь  его  дожать.
‚аша задача - выбить решение на этом уровне, избежать отсылки  наверх.  €з
опыта вы знаете, что начальник  ЊилЯги-ЋдобрЯлы  -  почти  всегда  Њерзкий
‡апрещала. ‡начит, надо убедить ЊилЯгу-ЋдобрЯлу,  что  решить  ваш  вопрос
может именно он. Џлан действий: вы  выражаете  сожаление,  что  по  такому
пустЯку приходитсЯ беспокоить такое высокое начальство.
   - Њне, право, неловко, - повторЯете вы, - отрывать у вас времЯ. „ело-то
у  менЯ  пустЯковое.  ЏриЯтно,  конечно,   что   мной   занимаетсЯ   такой
ответственный работник. Ђ то ведь руки опускаютсЯ, мелким чиновникам разве
что-нибудь докажешь? „а они ничего и не решают. Ђ вообще  моЯ  проблема  -
это не ваш уровень.
   Ћкутанный теплом вашего восхищениЯ, ЊилЯга-ЋдобрЯла,  вполне  возможно,
тут же на месте  все  вам  и  подпишет,  росчерком  пера  подложив  своему
начальству большую свинью; именно это вам и требуетсЯ.
   ’ретье правило - не тратьте времЯ на Њерзкого ‡апрещалу,  если  вы  его
раскусили.  Џолагать,  что  весомые  доводы  помогут  уговорить   Њерзкого
‡апрещалу и в конце концов выбить из него "да", - распространеннаЯ ошибка.
Ќужно понЯть природу  Њерзкого  ‡апрещалы.  …го  автоматическое  "нет"  не
объЯснЯетсЯ каким-то рациональным неприЯтием вашего плана как такового. Ћн
говорит "нет", потому что уЯснил длЯ себЯ: ему так проще,  потому  что  он
говорит "нет" всегда. ‘кажи он "да", а вдруг  кто-то  попросит  объЯснить,
откуда такой энтузиазм? ‚ыскажись он за, а вдруг вслед за этим на него  же
свалитсЯ куча работы? Ђ если план рухнет, еще и отвечать придетсЯ  -  ведь
именно он с самого начала его отстаивал! Ђ сказать "нет" -  вариант  почти
беспроигрышный. Ќикому и ничего объЯснЯть не надо - начальство и знать  не
будет, что был такой план. ђаботы не прибавитсЯ. € план этот, само  собой,
не рухнет - его же никто не будет проводить  в  жизнь!  Ћпасность  одна  -
вдруг проситель заручитсЯ  поддержкой  где-то  еще?  ‚прочем,  и  тут  нет
больших причин длЯ беспокойства. ‘ Њерзкого ‡апрещалы ведь  не  спрашивают
за любой провал, да и во всех удачных проектах он участвовать  не  обЯзан.
Њало кто вспомнит, что он был в оппозиции, а этим немногим можно  сказать:
в первоначальном виде план был неприемлем, а его эффективное применение  -
после пересмотра - во многом и объЯснЯетсЯ здоровой критикой, которой  его
подвергли на первом этапе. ’ак что Њерзкий ‡апрещала  не  потерЯет  ровным
счетом ничего.
   —тобы успешно применить раскрытые здесь  принципы,  надо  не  обсуждать
достоинства вашего плана, а  как  следует  изучить  организацию,  в  двери
которой вы стучитесь. ‚ысчитайте  количество  уровней  и  определите,  где
сидЯт Њерзкие ‡апрещалы. ‘оставьте схему всей структуры, Њерзких  ‡апрещал
пометьте черными квадратами.  “  вас  получитсЯ  нечто  вроде  кроссворда.
‘планируйте  вашу  кампанию  так,  чтобы,  минуЯ  все   черные   квадраты,
прошествовать от одного ЊилЯги-ЋдобрЯлы к другому и добратьсЯ  до  низшего
уровнЯ, на котором принЯтие решениЯ  возможно.  ‚  организации,  где  одни
руководители говорЯт только "да", а другие - только "нет",  доказательства
не работают, важно чуЯть подводные камни.  Њореплаватель  знает  -  камнЯм
ничего не докажешь, их надо обходить. ‘ этой политикой согласитсЯ  каждый,
кто знает, что подводные  камни  (Њерзкие  ‡апрещалы)  существуют.  Ќо  не
следует думать, что эти элементарные принципы применимы  во  всех  случаЯх
жизни. Џроблема мерзкого запрещательства - как она  здесь  определена  или
хотЯ бы описана - требует дальнейшего изучениЯ. €сследованиЯ  наши  только
начались.


   <b>‡ЂЉЋЌ Ћ’‘ђЋ—Љ€</b>

   ‚ нашем  переменчивом  мире  ничто  не  стоит  на  месте,  и  последние
исследованиЯ  показывают:  Њерзкий  ‡апрещала  потихоньку  уступает  место
’Янульщику ђезины. ‚место того чтобы сказать "нет",  ’ђ  говорит  "немного
погодЯ" (по-научному -  ЌЏ),  а  эти  слова  предварЯют  закон,  именуемый
Ћтказом  Ћтсрочкой  (по-научному  -  ЋЋ).   —тобы   сделать   этот   закон
действенным, надо хотЯ бы примерно определить, какой объем отсрочки  будет
равен отказу. Џредположим, тонет человек, он зовет на помощь,  а  в  ответ
слышит "немного погодЯ"; благоразумнаЯ пауза в пЯть минут - и ответ сам по
себе превращаетсЯ в отрицательный. Џочему? Ћчень просто - утопающий утонет
раньше, чем истечет времЯ отсрочки. Џо  этому  принципу  действует  и  наш
закон. Ђ, разведЯсь с Ѓ, хочет, чтобы дочь осталась на его  попечении  (ей
17 лет), но в отделе опеки ему  говорЯт:  пока  дело  решитсЯ,  ваша  дочь
станет совершеннолетней. €ли случай из  торговой  практики:  Ђ  узнает  от
торговца бытовой техникой Ѓ, что требуемую  газонокосилку  можно  получить
через полгода (то есть к декабрю). ‚се это простейшие примеры закона ЋЋ  в
действии.
   …сли какое-то неотложное дело не решить без  поправки  к  существующему
законодательству, отсрочка приобретает иные измерениЯ. Ќо в  любом  случае
благоразумнаЯ пауза продлитсЯ ровно столько, сколько проживет  реформатор.
‘кажем, речь идет о бракоразводных законах, которые, несомненно, нуждаютсЯ
в пересмотре. ’Янульщик ђезины первым  делом  поинтересуетсЯ  возрастом  и
состоЯнием здоровьЯ ђеформатора, выдвигающего новый Џроект. ‚озраст 70 лет
он берет за основу своих расчетов, делает поправку на выброс параметров  и
приходит к выводу: ђеформатор Ђ будет сучить ножками еще лет восемь. Ћтказ
Ћтсрочкой (ЋЋ) в данном  случаю  означает  процесс,  призванный  растЯнуть
"немного погодЯ" (ЌЏ) на  девЯть  лет.  …сли  ђеформатор  поймет,  что  ЌЏ
окажетсЯ дольше его предполагаемого периода  активной  деЯтельности  (Ђ„),
этого часто бывает вполне достаточно, чтобы убить  идею  в  зародыше.  €бо
многие альтруисты считают так: если идею не воплотить при их жизни, ее  не
воплотить вообще. ‚ремЯ от времени полезные реформы  все-таки  проводЯтсЯ,
но это объЯснЯетсЯ лишь тем, что период  Ђ„  ђеформатора  затЯнулсЯ  сверх
всЯких ожиданий. Ќапример, ђеформатор может взЯть и пережить  ’ђ,  который
особенно ненавидит реформаторов много моложе  себЯ.  ‚  общем,  фактор  ЌЏ
иногда не дотЯгивает до фактора Ђ„, и какое-то чахлое законодательство все
же пробиваетсЯ на поверхность.  Ќо  люди,  подобные  сэру  Ђлану  •ерберту
[создатель комитета по реорганизации большого ‹ондона (1957)], никогда  не
исчислЯлись легионами, по сути дела, эту особь можно  считать  вымирающей.
Љак правило, реформатор или рационализатор  перестает  брыкатьсЯ  довольно
быстро, оставлЯЯ у ’ђ ощущение  силы  и  готовность  положить  на  лопатки
следующего противника тем же методом. €так, отсрочки суть не что иное, как
намеренный отказ; их растЯгивают,  чтобы  перекрыть  срок  активной  жизни
человека, чье предложение откладываетсЯ в  долгий  Ящик.  Ћтсрочка  -  это
самаЯ убийственнаЯ форма отказа. ’аков ‡акон Ћтсрочки.  Њожно  представить
его математической формулой, где  D  =  Ђ„,  или  предполагаемому  периоду
активной деЯтельности человека, от которого исходит идеЯ реформы; m =  ЌЏ,
или времени между первым предложением и окончательным решением вопроса,  n
- число вопросов, поднЯтых в дискуссии, но не имеющих отношениЯ к делу,  и
p - возраст ’Янульщика ђезины. ’огда • дает нам величину отсрочки,  равную
отказу

   x = (D+n)^m/3p.

   ‡десь необходимо подчеркнуть, что ’ђ редко говорит в  открытую:  "‚ашей
жизни на это не хватит!" Ћн делает так, чтобы этот факт просочилсЯ  наружу
незаметно, в ходе разговора.
   "‹учше всего,  -  начнет  он,  сгораЯ  от  желаниЯ  помочь,  -  создать
процедурный комитет. Ћн вчерне разработает  вашу  идею,  какие-то  участки
работы будут распределены  между  подкомитетами,  созданными  длЯ  решениЯ
юридических,   финансовых,   психических,    технических,    политических,
истерических, статист