вина может вывезти из страны один человек.
     - ‚ам придетсЯ узнать это у таможенника на границе,- ответил продавец.
     -  Ќо  Я  хочу  знать  сейчас,-  сказал мой  приЯтель,-  чтобы закупить
столько, сколько разрешено, и ни бутылкой больше.
     -  ќто определЯетсЯ таможенными правилами, - возразил  продавец.- Љ нам
они не имеют никакого отношениЯ.
     - Ќо вы ведь конечно знаете эти правила,- сказал турист.
     -  Љонечно,- сказал  продавец,- но  мы не  имеем  никакого  отношениЯ к
таможне, а потому Я не могу их вам сообщить.
     ‚ероЯтно, и вам иногда  отвечали: "Њы  таких справок не даем". ‘лужащий
знает, как можно разрешить  ваше затруднение, вы знаете, что он  это  знает,
однако по той или иной причине он ничего вам не скажет.
     Ћднажды,  когда  Я  стал  профессором  в  одном   новом   университете,
университетскаЯ  бухгалтериЯ  вручила мне специальное  удостоверение, дающее
право получать деньги по чекам в кассе университетского книжного магазина. џ
отправилсЯ  в  этот магазин, предъЯвил мое новое удостоверение  и представил
чек Ђмериканского бюро путешествий на двадцать долларов.
     -  Њы выплачиваем деньги только по чекам бухгалтерии и  чекам, выданным
частными лицами,- сказал кассир книжного магазина.
     - Ќо этот чек ведь лучше чека частного лица,- сказал Я.- Ћн  даже лучше
чека бухгалтерии. џ ведь могу получать по нему деньги в любом магазине и без
предъЯвлениЯ специального удостоверениЯ. —ек бюро путешествий ничуть не хуже
наличных.
     ’ак как последовавшаЯ непродолжительнаЯ дискуссиЯ ни к чему не привела,
Я  попросил   разрешениЯ  переговорить  с  управлЯющим.  Ћн  выслушал   менЯ
терпеливо, но с отсутствующим выражением лица и затем решительно заЯвил:
     - Њы не выплачиваем денег по чекам бюро путешествий.
     ‚ы слышали о больницах, которые  тратЯт драгоценное времЯ на заполнение
пространных анкет, прежде чем помочь жертве несчастного случаЯ. ‚ы слышали о
сестре, ко  тораЯ  будит  больного  словами:  "Џроснитесь! ‚ам надо  принЯть
снотворное".
     ‚озможно,  вы читали  об  ирландце Њайкле  Џатрике  Ћ'Ѓрайене, которого
одиннадцать месЯцев  продержали на  пароме, курсирующем  между  ѓонконгом  и
Њакао. “ него не  было  необходимых документов, чтобы  сойти на берег  ни на
одном, ни на другом конце переправы, и никто не хотел ему их выдать.
     Њелкие   чиновники,   не   наделенные  правом  принимать   решениЯ,   с
маниакальной настойчивостью требуют точнейшего заполнениЯ всевозможных анкет
вне  зависимости  от их  пользы. €  не  допускают ни малейшего отклонениЯ от
привычного стандарта.

     Џрофессиональный автоматизм

     ќтот   тип   поведениЯ   Я   называю   профессиональным   автоматизмом.
Џрофессиональный  автомат  твердо  знает, что  средство важнее цели:  бумаги
важнее того, ради чего они были первоначально созданы. Ћн уж больше не видит
в себе человека, служащего  обществу.  Ћн  рассматривает общество как сырье,
необходимое длЯ существованиЯ его  самого, анкет, бюрократических процедур и
иерархии.
     ‘  точки  зрениЯ  его  клиентов  или  жертв,  профессиональный  автомат
абсолютно некомпетентен, так что несомненно вы с удивлением спросите: "Љаким
образом  столь большое  число  профессиональных  автоматов  продвигаетсЯ  по
службе? Ѓыть может, на них не распространЯетсЯ Џринцип Џитера?"
     —тобы  ответить  на  этот  вопрос,  Я поставлю  другой: "Љто определЯет
уровень компетентности?"

     ‚опрос стандартов

     Љомпетентность служащего  определЯетсЯ  не посторонними лицами, а теми,
кто  стоит  выше его на иерархической лестнице. …сли  его  начальник все еще
находитсЯ на  уровне компетентности,  он способен оценить деЯтельность своих
подчиненных по полезности  выполнЯемой  ими  работы,  например, по  качеству
медицинского обслуживаниЯ или использованию информации, производству сосисок
или ножек длЯ столов - то есть по результатам их труда.
     …сли же начальник  достиг  своего уровнЯ  некомпетентности,  он  обычно
судит  о  подчиненных  по  тому,  насколько точно  они соблюдают  формальный
комплекс своих обЯзанностей, и  компетентность длЯ него -  синоним  строгого
соблюдениЯ всех  правил, инструкций  и процедур.  Ђ потому он особенно ценит
исполнительность, аккуратность, почтительность  к  старшим  по  должности  и
умение писать  отчеты  и  вести документацию Љоротко говорЯ, такой начальник
оценивает усердие подчиненного.
     "Ќа “тЈсмена можно положитьсЯ".
     "ЃлагодарЯ ‘мазингу работа в конторе идет как по маслу".
     "ђутинере методичен и пунктуален",
     "Њисс ђобот -надежный, добросовестный работник".
     "Њиссис Џриветли хорошо ладит с сослуживцами".
     ‚  таких  условиЯх  выше  эффективного  ис-полнениЯ  работы  ценЯтсЯ те
качества  со трудника, благодарЯ которым он  хорошо  вписываетсЯ в иерархию.
ќто и есть инверсиЯ Џитера. Џрофессиональный автоматизм можно определить как
"извращение Џринципа Џитера". ‚ыворачиваетсЯ наизнанку взаимоотношение между
средством и целью.
     ’еперь  вы  можете понЯть,  чем  руководствовались  в  своих  действиЯх
профессиональные  автоматы, которые  были  описаны выше.  …сли  бы  продавец
винного  магазина  сразу  же  объЯснил  туристу  таможенные  правила, тот бы
подумал:  "Љак он любезен".  Ќо  директор  магазина  воспринЯл  бы  поступок
продавца как нарушение правил.
     …сли  бы  кассир  книжного  магазина  принЯл  мой  чек,  выданный  бюро
путешествий, Я был бы ему благодарен, однако директор магазина сделал бы ему
выговор за превышение полномочий.


        Џ…ђ‘Џ…Љ’€‚› ЏђЋ„‚€†…Ќ€џ ЏђЋ”…‘‘€ЋЌЂ‹њЌ›• Ђ‚’ЋЊЂ’Ћ‚

     Љак  мы  ”идели,  профессиональный  автомат практически  не  способен к
самостоЯтельным  действиЯм. Ћ"  всегда подчинЯетсЯ  и  никогда не  решает. ‘
точки   зрениЯ   иерархии   это   ЯвлЯетсЯ   признаком   компетентности,   и
профессиональный  автомат получает повышение.  Ћн  будет продвигатьсЯ до тех
пор,  пока  какаЯ-либо  случайность не забросит  его  на  должность, где ему
потребуетсЯ  принимать  решениЯ.  (€меютсЯ  два вида второстепенных решений,
которые,   по  моим  наблюдениЯм,  иногда  принимают  получившие   повышение
профессиональные автоматы, а именно: а) решениЯ, обеспечивающие более точное
соблюдение  существующих  правил:  б)  решениЯ,  позволЯющие  создать  новое
правило,  включающее случаи,  не  предусмотренные  существующими  правилами.
’акаЯ самостоЯтельнаЯ деЯтельность реально закреплЯет автоматизм. - Џ.Ђ.)
     ’ам он достигнет своего уровнЯ некомпетентности.
     ‘ледовательно, профессиональный  автоматизм,  как бы  он  ни  мешал вам
жить,  не  ЯвлЯетсЯ исключением  из Џринципа Џитера. Љак Я часто говорю моим
студентам: "Љомпетентность,  подобно  истине, красоте и  контактным  линзам,
обретаетсЯ в глазах ценителЯ".

     ЊЌ€ЊЋ… €‘Љ‹ћ—…Ќ€… No 4: €…ђЂђ•€—…‘ЉЂџ ЏђЋЏЋ‹ЉЂ

     ‘ейчас  Я  рассмотрю  случай,  который  неподготовленному  наблюдателю,
возможно, покажетсЯ менее  логичным, - случай, когда блестЯщего работника не
только не продвигают по службе, но иногда и увольнЯют.
     ђазрешите мне  привести  несколько примеров,  затем Я поЯсню каждый  из
них.
     ‚ городе  Џросперити каждый  новый  школьный  учитель проходит годичный
испытательный срок. Љ. Ѓлеск в университете глубоко и серьезно изучал родной
Язык  и  литературу. ‘тав  учителем, он в первый же  испытательный год сумел
привить  своим   ученикам  горЯчий  интерес  к  классической  и  современной
литературе.  Ќекоторые из  них записались  в городскую публичную библиотеку,
другие стали  рыскать по книжным и  букинистическим магазинам. Ћни были  так
увлечены, что  прочитали  много  книг,  отсутствовавших в списке литературы,
рекомендованной длЯ внеклассного чтениЯ школьникам города Џросперити.
     ‚скоре к директору школы начали ЯвлЯтьсЯ разгневанные родители, а затем
его посетили  делегации двух религиозных сект - все они жаловались, что дети
читают "нежелательные" книги. Ѓлеску было сказано,  что в следующем  учебном
году его услуги не понадобЯтсЯ.
     “читель —естен  в течение испытательного срока преподавал в  классе длЯ
детей с замедленным умственным  развитием. •отЯ его и предупреждали, что эти
дети многого  усвоить не в состоЯнии, он продолжал их учить всему, чему мог.
‚  конце года  на  испытаниЯх  по чтению и арифметике  многие из этих  детей
показали лучшие знаниЯ, чем дети из обычных  классов.  Љогда —естену вручили
уведомление   об  увольнении,  ему  сказали,  что   он   грубо   пренебрегал
нанизыванием  бус,  песочными  куличами  и  прочими занЯтиЯми,  прививающими
трудовые навыки  умственно отсталым  детЯм. Ћн  не  сумел  израсходовать всю
глину длЯ лепки и все цветные мелки, выделенные специально длЯ таких классов
городским школьным управлением.
     Њисс   Ѓобер,   проходившаЯ  испытательный   срок  в  начальной  школе,
отличалась  исключительной  одаренностью. Ќе имеЯ опыта,  она  применила  на
практике  все  то, чему  ее  учили  в колледже относительно  индивидуального
подхода к ученикам. ‚ результате ее наиболее способные ученики за  один  год
прошли программу двух-трех классов.
     „иректор очень любезно объЯснил мисс Ѓобер, почему ее нельзЯ оставить в
школе.  Ћна,  конечно,  без  труда  поймет,  что нарушила  систему обучениЯ,
пренебрегла утвержденной программой  и поставила в  тЯжелое положение детей,
затруднив  им  процесс обучениЯ в следующем  году. Ћна  нарушила официальную
систему  выставлениЯ  отметок  и  распределениЯ  учебников,  а  кроме  того,
осложнила работу  учителЯ,  которому в следующем  году придетсЯ иметь дело с
учениками, уже усвоившими весь программный материал.

     ЋбъЯснение парадокса

     ќти  примеры  иллюстрируют  тот  факт,  что  длЯ  большинства  иерархий
сверхкомпетентность гораздо вреднее некомпетентности.
     ЋбычнаЯ  некомпетентность,  как  мы  уже  видели,  не  служит  причиной
увольнениЯ,  она  лишь  преграда длЯ  повышениЯ.  ‘верхкомпетентность  часто
приводит  к увольнению, поскольку она подрывает иерархию  и,  таким образом,
нарушает первую заповедь всЯкой иерархической системы - иерархиЯ должна быть
сохранена любой ценой.
     ‚ы помните, что в предыдущей главе Я рассматривал  три группы служащих:
некомпетентных, ограниченно компетентных и компетентных. ’огда ради простоты
Я отбросил два крайних участка кривой распределениЯ, исключив  тем самым две
группы служащих.
     ‘лужащие, принадлежащие к  двум крайним группам  - сверхкомпетентным  и
сверхнекомпетентным,-  в равной  степени подвергаютсЯ изгнанию. ’аких обычно
увольнЯют вскоре после того, как их нанЯли, и по одной и той же причине:  их
деЯтельность  подрывает   иерархию.   Ћтбрасывание   крайностей   называетсЯ
иерархической прополкой.

     Ќесколько страшных примеров

     џ  уже  описал судьбу  нескольких сверхкомпетентных служащих.  ‡десь  Я
приведу несколько примеров сверхнекомпетентности.
     Њисс „ерзье была принЯта на работу продавщицей в отдел бытовых приборов
универсального  магазина  ‹омарка. ‘ самого  начала она продавала товаров на
меньшую  сумму,  чем  среднЯЯ  продавщица.  Ћдно  это  не   могло  послужить
основанием длЯ  увольнениЯ,  поскольку  многие  другие  продавщицы  также не
давали средней  выручки. Ќо мисс „ерзье  вела  учет  из рук  вон плохо:  она
нажимала  не те  клавиши кассового  аппарата, принимала кредитные  карточки,
выданные  конкурентами,  и -  что  еще хуже,-  заполнЯЯ кредитные квитанции,
вставлЯла в машинку копирку обратной стороной. ‡атем она ухитрЯлась отдавать
клиенту первый  экземплЯр, так что он уходил с двумЯ  экземплЯрами квитанции
(один  с лицевой, а второй с обратной стороны бланка), а сама она оставалась
ни с чем. Ќо хуже  всего было  то, что она  грубила своему непосредственному
начальству. …е уволили через месЯц.
     “. Љирк,  протестантский свЯщенник, придерживалсЯ  радикальных взглЯдов
на  природу  бога,  действенность  причастиЯ,  второе  пришествие  •риста  и
загробную жизнь. ќти взглЯды резко расходились с официальными доктринами его
секты. ‘ледовательно,  Љирк  был  уже  некомпетентен как духовный  наставник
своих  верующих прихожан. Ћн, естественно, не получал повышениЯ,  но  тем не
менее  сохранЯл  свой  пост в  течение  рЯда лет. ‡атем он написал  книгу, в
которой осуждал заевшуюсЯ церковную иерархию  и высказывал веские  доводы  в
пользу  обложениЯ  налогом  всех церквей. Ћн  утверждал, что церковь  должна
включить  в список осуждаемых пороков рЯд социальных  зол вроде  наркомании,
расизма  и  т.  п. Ћдним прыжком  он  преодолел  расстоЯние, отделЯвшее  его
некомпетентность от сверхнекомпетентности, и с ним тотчас расстались.
     „лЯ изгонЯемого сверхнекомпетентного работника характерны следующие две
особенности:
     1) Ћн не способен приносить пользу,
     2) Ћн не способен поддерживать внутреннюю устойчивость иерархии.
     Ќе подлежите ли прополке и вы?
     Њы видим, что и сверхкомпетентность  и  сверхнекомпетентность одинаково
нетерпимы длЯ типичной иерархии.
     Ћт  всех  других  служащих   сверхкомпетентные  и   сверхнекомпетентные
отличаютсЯ лишь тем, что только они подвергаютсЯ увольнению.
     Ќет  ли у вас желаниЯ перебратьсЯ  в  другое  место?  Ћтвечает  ли ваше
теперешнее  положение  на  военной  службе,  в  школе  или  в   фирме  вашим
устремлениЯм  или  же  вы  ЯвлЯетесь  жертвой обстоЯтельств, а  может  быть,
уступили  семейному  давлению?  ЏоступаЯ расчетливо  и решительно,  вы  тоже
сможете представить себЯ либо сверхкомпетентным, либо сверхнекомпетентным.

     ЊЌ€ЊЋ… €‘Љ‹ћ—…Ќ€… No 5: Ћ’–Ћ‚‘Љ€‰ ‹€”’

     Ќекоторые владельцы  старомодных семейных предприЯтий имели обыкновение
обращатьсЯ со своими  сыновьЯми как с рЯдовыми служащими. Њальчик  начинал с
нижней  ступени  иерархической  лестницы  и  продвигалсЯ   по  ней  вверх  в
соответствии с Џринципом Џитера.  ’ут мы  видим, как любовь хозЯина  к своей
иерархии, его  желание  сохранить ее эффективной и прибыльной,  а  также его
суроваЯ беспристрастность брали верх над отцовским чувством.
     ‚  наши „ни,  однако,  хозЯин  дела чаще  ставит сына сразу  на высокую
ступень  в надежде,  что со  временем  тот  возьмет  в свои  руки  верховное
командование или, как говорЯт, "наденет отцовские сапоги".
     ќтот тип  продвижениЯ  Я  называю  отцовским  лифтом.  ‚ этой категории
имеютсЯ два основных способа.
     Њетод отцовского лифта No 1
     —тобы освободить  место  длЯ протеже,  можно уволить служащего, который
это место  занимает, или переместить его,  воспользовавшись  пасом в сторону
или ударной возгонкой, но это может возбудить заметное недоброжелательство к
новичку.
     Њетод отцовского лифта No2
     „лЯ протеже создаетсЯ новаЯ должность с внушительным титулом.

     ЏоЯснение

     Ћтцовский  лифт  в  малом  масштабе  иллюстрирует  обстановку,  котораЯ
наблюдаетсЯ  в  классовом обществе,  где привилегированные  лица вступают  в
иерархию, минуЯ классовые барьеры, не начинаЯ карьеру снизу.

     Ћтцовский лифт сегоднЯ

     ‚ настоЯщее времЯ  семейнаЯ фирма, управлЯемаЯ одним человеком, который
обладает  властью  предоставлЯть  своим  сыновьЯм  высокое  положение  в  ее
рамках,- это величайшаЯ редкость.  ’ем не  менее  отцовский  лифт продолжает
действовать и сегоднЯ, отличаЯсь от прежнего лишь тем, что протеже совсем не
обЯзательно должен иметь родственные отношениЯ с тем, кто его двигает.
     ‚от типичный тому пример.
     Љартотека отцовского лифта, случай No 7.
     Ђ.  —истовер,  глава отдела здравоохранениЯ  и санитарии муниципалитета
города Џросперити  в конце бюджетного года  неожиданно  обнаружил, что часть
выделенных его отделу средств осталась неизрасходованной. ‚ городе  не  было
эпидемий; река Џросперити, изменив своим привычкам, не выходила из берегов и
не забила илом  городскую канализационную систему; оба его заместителЯ (один
по   здравоохранению,   другой   по   санитарии)  были   добросовестными   и
компетентными людьми, со склонностью к экономии.
     ’аким  образом,  выделенные  средства  не были израсходованы.  —истовер
сообразил, что, если он срочно ничего не предпримет,  его бюджет в следующем
году будет урезан. Ћн решил завести себе третьего заместителЯ и поручить ему
ведение кампании против захламлениЯ улиц  и за преображение родного  города.
Ќа  эту должность он пригласил  “. Џиквика, молодого выпускника ‚ысшей школы
управлениЯ промышленными предприЯтиЯми, в которой когда-то училсЯ и сам.
     Џиквик  в  свою очередь создал одиннадцать  новых  должностей: старшего
инспектора  по  борьбе  с  захламлением,  шесть  инспекторов по мусору, трех
секретарш и специалиста по рекламе.
     Ќ. ‚ордсворт,  специалист  по рекламе,  организовал  конкурс на  лучшее
сочинение  среди  школьников и  конкурс на  лучший  плакат среди взрослых, а
также  заказал  два  агитационных  кинофильма,  один  -  направленный против
захламлениЯ города,  а другой  - пропагандирующий средства украшениЯ города.
”ильмы должен был снимать независимый продюсер, который вместе с ‚ордсвортом
и Џиквиком подвизалсЯ в университетском драматическом обществе.
     ‚се образовалось наилучшим  образом:  директор  —истовер не  уложилсЯ в
свой бюджет, и  ему без труда удалось получить более крупные ассигнованиЯ на
следующий бюджетный год.

     ‘овременнаЯ замена отцов

     ‚  наши   дни  ситуации,  соответствующие   отцовскому  лифту,  создает
государство.  ”едеральный бюджет  предусматривает  проведение  многих  новых
программ и выделЯет средства  на войну  с загрЯзнением  воздуха  и воды,  на
войну с бедностью, на войну с безграмотностью, на войну с  одиночеством,  на
войну  с внебрачными  свЯзЯми,  на  исследованиЯ  культурно-оздоровительного
потенциала межпланетных путешествий длЯ интеллектуально ущемленных людей.
     ђаз средства выделены, необходимо найти способ их  истратить. ‘оздаютсЯ
новые  должности: координатор программы по  борьбе с  бедностью, советник по
подбору  литературы,  руководитель проекта улучшениЯ благосостоЯниЯ  граждан
пенсионного возраста и т. п. € кто-то занимает эти должности, кто-то влезает
в отцовские сапоги, кто-то носит их.

     Џринцип остаетсЯ в силе

     €зобретенные должности занимаютсЯ  в  полном соответствии  с  Џринципом
Џитера.
     Џока  в  отцовские   сапоги  всунуты  чьи-то   ноги,  не  играет  роли,
компетентен или некомпетентен их хозЯин. …сли он компетентен, то со временем
снимет эти сапоги и обретет уровень некомпетентности где-нибудь повыше.

        ‡ЂЉ‹ћ—…Ќ€…
     Њнимые исключениЯ на  самом  деле таковыми не  ЯвлЯютсЯ. Џринцип Џитера
распространЯетсЯ на всех служащих во всех иерархиЯх.


        ђ“ЉЂ € ЏђЋ„‚€†…Ќ€…

     Њы показали непреложность и универсальность Џринципа Џитера. ’еперь вы,
возможно,   захотите   узнать,   как   долго   вам  придетсЯ  взбиратьсЯ  по
иерархической  лестнице. ‚ам помогут эта и следующаЯ главы.  €так,  начнем с
ускоренного подъема, когда вас тЯнет ђука.


        —’Ћ ’ЂЉЋ… ђ“ЉЂ?

     ђука -  это человек, стоЯщий в  организаций над вами и свЯзанный с вами
родством (кровным или через брак) или же знакомством.

     ЌепопулЯрность имеющих ђуку

     Ќикому  из  нас  не нравЯтсЯ  повышениЯ,  обеспеченные ђукой,- если она
тЯнет не  нас, а других. Љоллеги не любЯт тех, кто  поднЯлсЯ таким путем,  и
обычно выражают свою неприЯзнь замечаниЯми о его некомпетентности.
     ‚скоре после того, как “. ђодич стал директором школы в Џросперити, его
зЯть Ћ. ѓлох  был выдвинут на пост инспектора музыкальных классов. Ќекоторые
учителЯ критиковали это  назначение, указываЯ,  что  ѓлох  туг  на  ухо. Ћни
говорили, что пост инспектора по праву старшинства принадлежит „. ‘тону.
     ‡ависть  не знает  логики. „. ‘тон  за долгие  годы наслушалсЯ  столько
школьных хоров и оркестров, что возненавидел музыку и детей.  Ћчевидно,  что
инспектор из него вышел бы никак не более компетентный, чем ѓлох.
     ‘ледовательно,  негодование  учителей было вызвано  совсем не тем,  что
ѓлох некомпетентен, а нарушением освЯщенной традицией системы старшинства.
     ‘лужащие   иерархии   в   действительности   не   имеют  ничего  против
некомпетентности (парадокс Џитера). ‡акулисными сплетнЯми о некомпетентности
они просто маскируют свою зависть к коллеге, имеющему ђуку.


        ЉЂЉ ЋЃ‡Ђ‚…‘’€‘њ ђ“ЉЋ‰?
     ‘ледует провести сравнительное изучение карьер многих служащих, имеющих
ђуку, и карьер  служащих, которые, не уступаЯ  первым в  способностЯх, такой
ђуки   не  имеют.  ђезультаты   моего  исследованиЯ  можно  свести   к  пЯти
практическим советам длЯ тех, кто хотел бы воспользоватьсЯ ђуной.
     1. Ќайдите Џатрона
     Џатрон-это  человек,  стоЯщий  на  иерархической  лестнице  выше вас  и
способный  помочь вам  поднЯтьсЯ. €ногда приходитсЯ хорошенько  потрудитьсЯ,
прежде чем  выЯснитсЯ, кто обладает, а кто не обладает реальной силой. “ вас
может создатьсЯ представление,  что скорость  вашего продвижениЯ зависит  от
характеристик,  составлЯемых  вашим непосредственным начальником.  ‚озможно,
так оно  и  есть.  Ћднако,  если более высокому начальству известно, что ваш
непосредственный  начальник уже  достиг своего  уровнЯ некомпетентности, оно
может и не считатьсЯ с  его рекомендациЯми, независимо от того, благоприЯтны
они длЯ вас или нет. ’ак что копайте глубже, и вы обрЯщете.
     2. ‘тимулируйте Џатрона
     "Џатрон, лишенный стимула,-это  не  Џатрон".  Џозаботьтесь,  чтобы  ваш
Џатрон сам что-то выигрывал, помогаЯ мм продвинутьсЯ  по службе, или  что-то
терЯл, не делаЯ этого.
     ЏроводЯ свое исследование, Я накопил  множество примеров стимулированиЯ
-  и очень  изЯщных, и чрезвычайно  убогих. џ  не буду  приводить  их здесь.
Џусть,    следуЯ   этому   совету,   читатель    подвергнетсЯ   своеобразной
проверке-проверке,  которую Я  называю  мостом  Џитера. …сли  вы не  сможете
пройти  по  нему  своими  собственными  силами, то  это значит,  что вы  уже
достигли  своего уровнЯ некомпетентности и никакой мой совет не способен вам
помочь.
     3. ‚ыбирайтесь из-под застрЯвшего на должности
     "Ќет дороги лучше открытой дороги". Џредставьте себе, что вы находитесь
в плавательном бассейне и пытаетесь взобратьсЯ на вышку длЯ прыжков  в воду.
„обравшись  до  середины лесенки, вы обнаруживаете, что путь наверх перекрыт
так называемым любителем прыжков, у которого сдали нервы. ‡акрыв глаза, он в
полном  отчаЯнии  повис  на  поручнЯх.  Ћн  не  свалитсЯ,  но  и  не  станет
подниматьсЯ вверх, а вы не можете обойти его. Џодбадривающие возгласы вашего
приЯтелЯ, который уже взобралсЯ на вышку, в такой ситуации не помогут.
     ‘ходное  положение возникает и в иерархии, когда  ни  ваши  собственные
усилиЯ,  ни рука вашего  Џатрона  не  возведут вас  на  следующую  ступеньку
служебной  лестницы,  котораЯ  занЯта  человеком,  достигшим  своего  уровнЯ
некомпетентности  (застрЯвшим  на должности). ’акое  неприЯтное  положение Я
называю затором Џитера.
     Ќо вернемсЯ  к плавательному бассейну. —тобы достичь  верхней  площадки
вышки, вам нужно спуститьсЯ с лесенки, где застрЯл горе-спортсмен, перейти к
другой лесенке и без помех  взобратьсЯ наверх. —тобы в подобной же  ситуации
продвинутьсЯ по служебной лестнице, вам  нужно выбратьсЯ  из-под застрЯвшего
на  должности  и  войти в другой,  свободный  длЯ продвижениЯ  канал.  ќто Я
называю обходом Џитера.
     Џрежде чем потратить времЯ и силы на обход Џитера, непременно убедитесь
в том, что вы в самом деле уже подошли к затору Џитера, то есть что над вами
действительно человек, застрЯвший  на должности. …сли он все же  имеет шансы
на  повышение, то  вам незачем маневрировать. ‡апаситесь терпением и немного
подождите; его повысЯт, путь откроетсЯ,  и рука  вашего Џатрона сделает свое
дело.
     4. Ѓудьте гибким
     ’о, что любой Џатрон может  сделать длЯ  вас, имеет  свой  предел. ’ак,
опытный альпинист может подтЯнуть слабого  товарища  лишь  до своего уровнЯ.
‡атем, прежде чем он сможет снова подтЯнуть второго, первый должен будет сам
взобратьсЯ повыше.
     Ћднако если Џатрон  не способен поднЯтьсЯ  выше, тогда тот, кого тЯнут,
должен  найти  другого  Џатрона,  еще не достигшего своего  потолка. ’ак что
будьте  готовы в нужный момент уйти к другому Џатрону, более высокого ранга,
чем первый. "Ќет лучшего Џатрона, чем новый Џатрон>.
     5. ‡аручитесь поддержкой нескольких Џатронов
     "‘ила, с  которой тЯнут  несколько Џатронов, равна сумме их независимых
усилий,  умноженной   на  общее  число  Џатронов"  (теорема  •алла).  ќффект
умножениЯ возникает в свЯзи  с тем, что,  разговариваЯ между собой,  Џатроны
постоЯнно  укреплЯют  друг  в  друге  убеждение в ваших достоинствах и  свою
решимость  сделать  кое-что  длЯ  вас.   Љогда  Џатрон  один,  этот  эффект,
естественно, не возникает. "Ѓудет много Џатронов, будет и повышение".


        ‡Ђ—…Њ †„Ђ’њ? ЉЂђЂЃЉЂ‰’…‘њ!

     ‘ледуЯ этим советам, вы можете обзавестись  ђукой. ‘ильнаЯ ђука ускорит
ваше продвижение наверх по  ступенЯм иерархии. ќто поможет  вам добратьсЯ до
вашего уровнЯ некомпетентности гораздо скорее.


        ‹ЋЉ’€ € ЏђЋ„‚€†…Ќ€…

     ’еперь посмотрим, как  на скорость продвижениЯ служащего может повлиЯть
сила его ‹октей.
     ‚  вопросе  о роли  ‹октей  существовала  серьезнаЯ  путаница,  главным
образом  из-за  книг Ћлджера,  который  упорно  преувеличивал  эффективность
‹октей как средства продвижениЯ по службе. (Ћлджер. ѓорацио  (1832 -  1899).
"Џуть наверх, медленный, но  верный" и многие другие  книги  того же автора.
-Џ.Ђ.)
     Њожно лишь сожалеть  о  том  ущербе, который своим ненаучным  рвением и
полными заблуждений книгами нанес Ћлджер иерархиологии, задержав ее развитие
на годы.
     ђоль  ‹октей, по-видимому, переоценивал и Џил. (Џил, Ќорман  ‚. (1898).
"‘ила позитивного мышлениЯ". Ќью-‰орк,  1952 и  многие другие книги  того же
автора. - Џ.Ђ.)

     ђазоблаченное заблуждение

     ‚ сложившихсЯ организациЯх, по моим наблюдениЯм, сдерживающее  давление
фактора  старшинства  сводит  к нулю  выносЯщее  вверх  усилие  ‹октей.  ќто
наблюдение, кстати, доказывает,  что ђука сильнее ‹октей. ђуке часто удаетсЯ
преодолеть  сопротивление фактора  старшинства, ‹октЯм  - очень  редко. Ћдни
лишь ‹окти не  способны помочь вам одолеть затор Џитера. Ћдни лишь  ‹окти не
позволЯт успешно совершить обход Џитера. Ћбход без помощи ђуки вызовет  лишь
критические замечаниЯ ваших начальников, которые будут звучать примерно так:
"—ем бы он ни занималсЯ, надолго его не хватает", "Ќикакой усидчивости" и т.
п.
     Ќе могут ‹окти повлиЯть и на достижение вашей  конечной  остановки. ќто
объЯснЯетсЯ тем,  что продвижение  всех служащих, и  агрессивных  и  робких,
подчинЯетсЯ Џринципу Џитера,  так что раньше или позже каждый из  них займет
место на своем уровне некомпетентности.

     •арактерные черты и признаки ‹октей

     ‹окти иногда  проЯвлЯют себЯ гипертрофированным интересом к занЯтиЯм на
всевозможных летних курсах и курсах  по повышению квалификации. (‚ отдельных
случаЯх,  особенно  в малых иерархиЯх, такаЯ дополнительнаЯ подготовка может
повысить  компетентность настолько, что произойдет  некоторый рост  скорости
продвижениЯ.  ќтот эффект  совершенно  незаметен в  больших  иерархиЯх,  где
фактор старшинства сказываетсЯ много сильнее.)

     Ћпасности, подстерегающие энергичные ‹окти

     “чеба и самоусовершенствование могут иметь и отрицательный эффект, если
рост  компетентности   ведет  к  тому,  что  длЯ  достижениЯ  своего  уровнЯ
некомпетентности   служащему   потребуетсЯ   преодолеть    больше   ступенек
организационной лестницы.
     Џредположим, например, что Ѓ. ЉоммивоЯжер, квалифицированный  агент  по
продаже  товаров фирмы  "Џросперити матрац", ценой  прилежного труда овладел
иностранным Языком.  ’еперь весьма  вероЯтно, что ему придетсЯ пройти  через
одну  или  несколько должностей  в заграничных  отделах фирмы, прежде чем он
займет  пост   управлЯющего   отделом  сбыта  и  окажетсЯ  на  своем  уровне
некомпетентности.

     Ћкончательный вывод

     Џо  моему  мнению,  положительные  и  отрицательные  следствиЯ  учебы и
специальной тренировки гасЯт  друг  друга. ’о  же можно сказать  и о  других
приемах энергичных ‹октей, например  о таком: приходить на работу спозаранку
и   засиживатьсЯ   на   ней  допоздна.   ‚осхищение,  вызываемое   подобными
полумакиавеллистическими  хитростЯми у одних  коллег, будет в конечном счете
нейтрализоватьсЯ нескрываемым отвращением других.

     €сключение, подтверждающее правило

     €зредка,  правда, натыкаешьсЯ на служащего  с исключительно энергичными
‹октЯми, которому честным  или нечестным путем удаетсЯ вытеснить застрЯвшего
на  должности и таким  образом занЯть место на следующей ступеньке несколько
скорее, чем это произошло бы при естественном ходе событий.
     ‚. експир  дает  интересный  тому пример  в "Ћтелло".  ‚  первой сцене
первого  действиЯ честолюбивый џго жалуетсЯ на  то, что повышение по  службе
определЯет ђука, а не строгие правила старшинства:
     —то делать! ќто зло военной службы. Џо дружбе, по запискам производство
- Ќе так, как прежде, когда второй за первым ел по порЯдку.
     „олжность,  которой домогалсЯ  џго, вместо  него  получает  Љассио. џго
замышлЯет убить Љассио и одновременно скомпрометировать его в глазах Ћтелло,
их начальника.
     Џлан почти удалсЯ, но жена џго ќмилиЯ - неисправимаЯ болтушка:
     Џусть небо, люди, черти, все они ‘тыдЯт менЯ - Я буду говорить.
     Ћна  разоблачает  происки  мужа,  и џго  так  и  не  получает  страстно
желаемого повышениЯ.
     ‘удьба  џго  учит  нас,  что  душой успеха  ‹октей  ЯвлЯетсЯ абсолютное
соблюдение тайны.
     Ћднако  столь  энергичные  ‹окти встречаютсЯ  довольно  редко, так  что
рассказанное не может заметно изменить мою прежнюю оценку ‹октей.

     Ћпасное заблуждение

     ‘ила  ‹октей  столь  часто  переоцениваетсЯ  по  двум  причинам. ЏерваЯ
заключаетсЯ в иррациональном  убеждении,  будто человек, работающий  ‹октЯми
энергичнее  других,  заслуживает  более  быстрого  продвижениЯ, чем  средний
служащий.
     ќто  соображение  не имеет под собой никакой научной  основы и ЯвлЯетсЯ
заблуждением, которое Я называю комплексом Ћлд-жера'.

     Њедицинский аспект

     ‚тораЯ причина  свЯзана с тем,  что длЯ  непрофессионалов  сила  ‹октей
представлЯетсЯ большей, чем она есть на самом деле, поскольку у многих лиц с
энергичными ‹октЯми наблюдаетсЯ  "синдром псевдоповышениЯ". Ћни  жалуютсЯ на
такие  недуги, как нервное истощение, Язва желудка и бессонница. Ћднако Язва
- этот символ административного успеха - может быть и результатом лишь одной
энергичной  работы ‹октЯми. Љоллеги,  не понимающие существа дела, иной  раз
заключают, что перед  ними больной с Явным синдромом конечной остановки (см.
соотв. гл.), и решают, что он уже достиг своего уровнЯ некомпетентности.
     Ќа самом же деле у таких людей потенциально впереди еще несколько более
высоких   должностей   и  несколько   лет   продвижениЯ   к  своему   уровню
некомпетентности.

     ‚ажное различие

     ђазличие между синдромом псевдоповышениЯ и синдромом конечной остановки
называетсЯ нюансом  Џитера. —тобы не  запутатьсЯ при  анализе таких случаев,
советуем  вам  задать себе вопрос:  "‚ыполнЯет ли данный служащий какую-либо
полезную работу?" …сли ответ:
     а)  "„Ђ"  -   он  еще  не   достиг   своего   уровнЯ  некомпетентности,
следовательно, наблюдаетсЯ всего лишь синдром псевдоповышениЯ.
     б) "Ќ…’"  - он достиг своего уровнЯ некомпетентности, и, следовательно,
наблюдаетсЯ синдром конечной остановки.
     в) "Ќ… ‡ЌЂћ" -  вы достигли  вашего уровнЯ некомпетентности. Ќемедленно
займитесь собственными симптомами.


        ‡ЂЉ‹ћ—€’…‹њЌЋ… ‘‹Ћ‚Ћ ЏЋ ЏЋ‚Ћ„“ ‹ЋЉ’…‰

     Ќикогда не  стой,  когда  можешь  сидеть, никогда  не иди, когда можешь
ехать, никогда не работай ‹октЯми, когда у тебЯ есть ђука.


        ‘Џ€ђЂ‹њ Џ€’…ђЂ

     џ  должен  признать, что  в большинстве случаев некомпетентные индивиды
проЯвлЯют Явное желание  работать продуктивно.  ‘лужащий, безусловно, был бы
компетентным, если бы только мог.
     Ѓольшинство некомпетентных индивидов  сознают, хотЯ  и смутно, что крах
организации   оставит  их   без   места,   и   они   пытаютсЯ   поддерживать
жизнеспособность иерархии.
     ђазрешите мне привести несколько примеров.

        €…ђЂђ•€—…‘ЉЂџ ЉЂђ’Ћ’…ЉЂ, ‘‹“—Ђ‰ No 4
     ‡доровье за богатство
     „вадцать лет службы в компании "€деальные роЯльные струны" сделали Њола
„емара  из  грузчика, таскавшего  свинцовые чушки,  генеральным  директором.
‚скоре  после  того,  как  он занЯл этот пост, у  него  начались  нелады  со
здоровьем  - высокое давление и  Язва желудка.  ‚рач компании порекомендовал
ему снизить темп работы и научитьсЯ  отдыхать. ‘овет директоров рекомендовал
ввести должность помощника генерального директора, который разгрузил бы Њола
от  рЯда  обЯзанностей.  •отЯ  эти  рекомендации  были  сделаны   из  лучших
побуждений, обе они били мимо цели. €ерархиологически Њол „емар в результате
повышениЯ оказалсЯ в положении, требовавшем от него усилий, превышающих  его
физические возможности.  Ќа посту генерального директора "€деальных роЯльных
струЯ"  ему пришлось  непрерывно примирЯть самые  противоречивые интересы  и
требованиЯ. Ћн должен повышать доходы  компании, чтобы угодить акционерам  и
совету  директоров.   Ћн  должен  поддерживать  высокое  качество  фирменной
продукции,  чтобы  угодить  клиентам.  Ћн  должен  обеспечивать  достаточную
заработную плату и хорошие условиЯ труда, чтобы угодить служащим.  Ћн должен
выполнЯть  известные  общественные  и семейные  обЯзанности,  чтобы  угодить
общественному мнению. ЏытаЯсь совместить все это, он подорвал свое здоровье.
Ќикакое  расширение  штатов  и  никакие  рекомендации  поча-ще  отдыхать  не
уменьшат забот, свЯзанных с постом генерального директора.

     Ћпределение одного неизвестного

     ђекомендациЯ   совета   директоров  была   выполнена,   и   „ж.  ‘нобе,
компетентный инженер  и прекрасный математик,  стал помощником  генерального
директора. ‘нобе, весьма  компетентный в технических вопросах, был абсолютно
беспомощен  в  обращении  с  людьми.  Ћн не  располагал  формулами,  которые
определЯли  бы,   как  следует  решать  вопросы,  свЯзанные  с   повышением,
перемещением, увольнением  служащих  и т. п. Ќе желаЯ действовать наугад, он
откладывал такие решениЯ до тех пор, пока страсти не разгорались, и тогда он
принимал   первые   попавшиесЯ   решениЯ.   ‘нобе   достиг   своего   уровнЯ
некомпетентности  из-за  неумениЯ  работать  с  людьми.  Ѓыло  рекомендовано
создать в помощь ‘нобсу специальный пост управлЯющего по вопросам штатов.

     ‘острадание - само себе награда

     “правлЯющим по вопросам  штатов был назначен ђоли Љостер. Ѓудучи вполне
компетентным  психологом, он настолько глубоко идентифицировал себЯ со своим
подопечным, что постоЯнно находилсЯ  в  состоЯнии эмоционального  опьЯнениЯ.
Љогда он выслушивал жалобы ‘нобса на мисс ‘чете, небрежно составившую отчет,
его симпатии  были целиком на стороне помощника генерального директора, и он
сердилсЯ на нерадивость  мисс ‘чете. Љогда же мисс  ‘чете  жаловалась ему на
холодное, бесчеловечное  обращение ‘нобса с ней и  с ее коллегами, на  глаза
Љостера  навертывались  слезы  сочувствиЯ  к ним  и  негодованиЯ  по  адресу
бессердечности  ‘нобса. ђоли  достиг  своего  уровнЯ некомпетентности  из-за
эмоционального  несоответствиЯ  занимаемой  должности.  Ѓыло решено  создать
должность  инспектора, который ведал бы проблемами взаимоотношений служащих,
и  назначить  на нее кого-нибудь с предприЯтиЯ, кто пользовалсЯ  бы доверием
персонала.

     € ум тоже полезен

     Ѓ.  ‘лаб  пользовалсЯ  популЯрностью  среди  персонала и  в свое  времЯ
прекрасно выполнЯл обЯзанности председателЯ комиссии  по организации досуга.
’еперь  на   новом  посту   он   призван   следить  за  выполнением  решений
администрации,  свЯзанных с  вопросами внутренней жизни  предприЯтиЯ. Ќо  Ѓ.
‘лаб не понимает самого смысла этих решений, а потому  он не  отвечает новой
роли. “ него нет интеллектуальных способностей, нужных длЯ того, чтобы умело
оперировать  абстрактными  понЯтиЯми,  и  поэтому  он  принимает  нелогичные
решениЯ.  Ћн  достиг своего  уровнЯ некомпетентности из-за интеллектуального
несоответствиЯ занимаемой должности.

     ЉлассификациЯ некомпетентности

     џ  остановилсЯ  на  исследовании  фирмы  "€деальные  роЯльные  струны",
поскольку оно иллюстрирует  четыре основные категории некомпетентности.  Њол
„емар  в  результате   повышениЯ  оказалсЯ  за  пределами  своей  физической
компетентности,
     „ж.  ‘нобе  -  социальной,  ђоли  Љостер  -  эмоциональной,  Ѓ.  ‘лаб -
интеллектуальной компетентности.

     Ќапрасные усилиЯ

     ќтот  пример,  типичный  длЯ  многих  ситуаций,  показывает,  что  даже
искренние усилиЯ устранить некомпетентность на  высшем уровне могут привести
лишь к воцарению некомпетентности  одновременно на многих уровнЯх. Џри таких
обстоЯтельствах   неизбежно   разбухание   административного   аппарата.   ‘
поЯвлением  в  спирали  Џитера  каждого нового  витка  число  некомпетентных
возрастает, хотЯ в работе организации не происходит никакого улучшениЯ.


        ”ЋђЊ“‹Ђ Ќ…ЉЋЊЏ…’…Ќ’ЌЋ‘’€

     Ќекомпетентность плюс некомпетентность равна некомпетентности.


        ЏЂ’Ћ‹Ћѓ€џ “‘Џ…•Ђ

     ‘мелый шаг

     ‡десь  нам  придетсЯ вторгнутьсЯ  в  область медицины.  ‘ейчас Я  опишу
физическое  состоЯние,  которое;   упоминалось  выше  как  синдром  конечной
остановки.

     €счерпывающаЯ исследовательскаЯ программа

     Џеред рЯдом практикующих врачей были поставлены два вопроса:
     1)  Љакое-  физическое состоЯние,  по  вашему  мнению,  характерно  длЯ
большинства  людей,  добившихсЯ успеха?  (‚ том, что заурЯдный  социолог или
врач  называет   "успехом",   иерархиолог,  естественно,   узнает  "конечную
остановку".- Џ.Ђ.)
     2)  Љакие советы вы даете и какое лечение назначаете больным из  группы
добившихсЯ успеха?


        Џ…ђ‚›‰ ’ђ…‚Ћ†Ќ›‰ Ћ’—…’

     ‘опоставив  ответы  врачей, Я обнаружил,  что  длЯ  больных  из  группы
добившихсЯ успеха типично следующее:
     а) Язва желудка, б) спастический колит, в) воспаление толстых кишок, г)
высокое кровЯное давление, д) запор, е) понос, ж)  частое мочеиспускание, з)
алкоголизм, и)  переедание и  ожирение, к) потерЯ аппетита, л)  аллергии, м)
гипотониЯ, н) мышечные судороги, о) бессонница, п) хроническое утомление, р)
тахикардиЯ,  с)  прочие  сердечно-сосудистые  заболеваниЯ,  т)  мигрень,  у)
тошнота  и рвота, ф) боли в животе, х)  головокружение, ц)  дисменорреЯ,  ч)
звон в ушах, э)  повышеннаЯ потливость ладоней,  ступней, подмышек и пр., ю)
дерматит нервного происхождениЯ, Я) половое бессилие.
     ‚от  на что  жалуютсЯ  типичные  "преуспевающие"  пациенты,  причем эти
симптомы  не обЯзательно свЯзаны с реальным  заболеванием. џ убедилсЯ -  как
убедитесь   и   вы,-   что  подобные   симптомы   указывают  на   физическое
несоответствие больного той степени ответственности, которой он достиг.
     €сследование причин; случай No 1.
     ’ак,  например,  Џ.  Џульс  -  вице-президент  по  сбыту  "’ресклейской
компании счетных машин" часто не в состоЯнии  присутствовать на еженедельных
собраниЯх  руководства  фирмы из-за мигрени, котораЯ регулЯрно разыгрываетсЯ
по понедельникам в 13.30.
     ‘лучай  No 2.  ‚виду  того, что —. „иэт- президент компании "естерни и
зубьЯ" -  страдает сердечными припадками, подчиненные  старательно оберегают
его от  новостей,  которые могут  взволновать  или  раздражить  его. Ћн,  по
существу,  лишилсЯ  контролЯ  над  делами  компании.  …го  основнаЯ  функциЯ
сводитсЯ  к  чтению  победных  отчетов  об  успехах  компании  на  ежегодных
собраниЯх акционеров.
     ‚ажное  определение.  Џеречисленные  мной  патологические ЯвлениЯ,  как
Џравило, наблюдающиесЯ в различных комбинациЯх по два и больше, представлЯют
собой синдром  конечной  остановки. (‚ыше был описан безотказный способ, как
отличить синдром конечной остановки от синдрома псевдоповышениЯ. - Џ.Ђ.)


        ‚’ЋђЋ‰ ’ђ…‚Ћ†Ќ›‰ Ћ’—…’

     Љ сожалению, врачи пока еще не признают существованиЯ синдрома конечной
остановки. Ѓолее того: они отнеслись с холодной враждебностью к моей попытке
использовать  иерархиологию в  псевдонауке,  именуемой  диагностика.  Ћднако
истину не  скроешь! ‚ремЯ и непрерывно нарастающие со- циальные потрЯсениЯ в
конце концов выве- дут ее на свет.

     ’ри медицинские ошибки (а)

     Ѓольные  с  синдромом конечной  остановки  (‘ЉЋ)  часто объЯснЯют  свою
профессиональную некомпетентность физическими недугами.  "…сли бы мне только
удалось  избавитьсЯ  от головных болей,  Я смог бы  сосредоточитьсЯ на  моей
работе".
     €ли: "…сли бы мне только удалось привести в порЯдок пищеварение..."
     €ли: "…сли бы мне только перестать закладывать..."
     €ли: "…сли бы мне только один раз выспатьсЯ..."
     Љак показывает мое обследование, некоторые  врачи также  попадаютсЯ  на
эту удочку и лечат симптомы, вместо того чтобы искать их причину.
     ‹ечение  применЯетсЯ  как  терапевтическое, так  и хирургическое,  но в
любом  случае  оно  может   принести  лишь  временное  и  только   временное
облегчение.  Ќикакие лекарства не могут сделать больного компетентным, и  не
существует  опухоли  некомпетентности,  которую   можно  было   бы  вырезать
скальпелем. ‘толь же неэффективны и добрые советы:
     "Ќе волнуйтесь".
     "Ќе перенапрЯгайтесь".
     "Ќаучитесь отдыхать".
     ’акие успокоительные советы абсолютно б