 бизнес-анализ не включают оценку  таких
глобальных  изменений в  обществе. Ћни, как  правило,  происходЯт в  течение
гораздо более  продолжительного по  сравнению со  сроком  реализации проекта
периода  времени.  Џоэтому  длЯ  практических  целей  технико-экономического
обоснованиЯ, а не  длЯ мировоззренческих бесед все-таки  стоит рассматривать
продукт-компанию-рынок-страну как иерархическую цепочку, а не как круг.

        <i>‘ервисные компании. ”ранчайзы.</i>

     ‚ какой мере ЉќЂ применим к анализу сервисных компаний?  —тобы ответить
на  этот вопрос, необходимо  сначала  рассмотреть, а что, собственно,  такое
сервисные  компании,  что объединЯет  их  между  собой  и  что  отличает  от
компаний, производЯщих продукты.

     ”ирмы,  производЯщие  программное обеспечение  длЯ компаний-заказчиков,
юридические  консультации, аудиторские  фирмы, рестораны, гаражи по  ремонту
автомобилей,  врачебные кабинеты и даже  публичные дома -  это все сервисные
компании. Ћни  все предлагают услуги специалистов определенной квалификации,
тратЯщих на  каждого  конкретного  клиента определенное  количество времени,
которое  должно  быть  оплачено  исходЯ  из  рыночной  цены  времени  данных
специалистов.  Љонечным  продаваемым  продуктом ЯвлЯетсЯ  конкретнаЯ  услуга
конкретному клиенту. Ђ это значит,  что  процесс конечного производства этой
услуги начинаетсЯ только после ее продажи (т.е. после того,  как именно этот
клиент ее заказал).

     ЏрЯмо  противоположнаЯ ситуациЯ с индустриальным производством  товара.
Њы приходим  в  магазин фирменной  одежды, где  выставлены  на  продажу  уже
готовые  вещи. Њы приходим  покупать  часы, которые уже произведены. Џроцесс
производства того и другого уже закончен. € продажа начинаетсЯ лишь сейчас.

     ‚ы скажете, что не так давно и одежду приходили шить к портному, и часы
когда-то богатые люди заказывали  непосредственно часовых  дел  мастеру. ‚се
верно, значит,  в  то  времЯ  процесс  изготовлениЯ и  того,  и  другого был
сервисом. ќто доказывает, что многие индустриальные производства возникли из
сервисов  в  результате  развитиЯ  технологии  и  стандартизации.  ‘  другой
стороны,   многие  сервисы   не  переходЯт  пока  в  разрЯд  индустриального
производства товаров потому, что пока еще нет  отлаженной технологии длЯ  их
серийного производства. ѓоворЯ о степенЯх  кастомизации продукта  в  третьей
части  данной  книги,  мы  будем  называть  такое  индивидуальное  сервисное
производство   под   каждого   конкретного   потребителЯ   "доиндустриальным
производством".

     Љ  настоЯщему  моменту  две  основные  группы  сервисов  не  перешли  в
индустриальные  производства. ЏерваЯ - это сервисы "интеллектуалоемкие", те,
где  требуетсЯ осмысление человеком  конкретной  ситуации.  Ќапример, врачи,
юристы, налоговые консультанты,  художники. ‚ будущем системы искусственного
интеллекта  и всеобщаЯ компьютеризациЯ переведут многое  из того, что сейчас
ЯвлЯетсЯ сервисом,  в продукты. Ќапример, уже  сегоднЯ многие  американцы, у
которых налоги  типичны, а  процесс их уплаты прост, пользуютсЯ  программой,
котораЯ  помогает  им  заполнить  налоговые  декларации,  что-то  списать  с
налогообложениЯ,  подсчитать,  сколько  осталось  доплатить  (или  попросить
вернуть).   Ћднако  полностью  налоговые   услуги  никогда  не  перейдут   в
компьютерные  продукты  потому,  что  всегда   будут   люди,  нуждающиесЯ  в
изобретательных  советах.   Џолностью   же   формализовать   и   имитировать
человеческую  изобретательность  все  равно  невозможно.  ’от  же  частичный
переход  от  сервиса  к  продуктам  ожидает  и  другие  "интеллектуалоемкие"
сервисы.

     ‚тораЯ   группа  сервисов  -   это   сервисы,  основанные   на  факторе
человеческого соучастиЯ. ‘очувственный взглЯд  медсестры не  заменит никакаЯ
сверхсовременнаЯ аппаратура. —асто можно видеть, как одни люди покупают кофе
и  шоколадку в  аппарате,  а другие то же самое  предпочитают брать у  рЯдом
стоЯщей  лотошницы. Џросто первым важнее скорость,  а вторым  - человеческий
контакт. ’акое динамическое равновесие между индустриальным  производством и
сервисом может длитьсЯ сколь угодно долго.

     „ругой  отличительной  чертой  сервиса  от индустриального производства
ЯвлЯетсЯ то, что производитель услуги обычно должен находитьсЯ там же, где и
тот, кому  эта  услуга предоставлЯетсЯ. ’олько недавно поЯвились юридические
консультации  по телефону  или  €нтернету. Ќо  в  основном  трубочист должен
находитьсЯ рЯдом с трубой, а массажист - со спиной.

     ‘ервиснаЯ  экономика   в   индустриально-развитых   странах   наполнена
компаниЯми  первого  и второго уровнЯ более, чем любой  другой сектор. ќто и
неудивительно.    ‚едь    нет    необходимости    в    больших   изначальных
капиталовложениЯх  в  орудиЯ производства.  Ћдно дело  купить  авторемонтную
мастерскую  ценой в несколько сотен тысЯч долларов, а другое дело приобрести
завод  по производству  пусть даже  не автомобилей, а всего лишь прокладок в
моторы за многие десЯтки миллионов долларов.

     €менно   "первоэтапнаЯ"  сервиснаЯ  компаниЯ   -  идеальный  старт  длЯ
профессионалов,  желающих  попробовать себЯ  в  бизнесе.  Ћдин юрист  пойдет
работать в крупную международную юридическую корпорацию, другой откроет свой
собственный офис. Ќе то чтобы шансов заработать деньги у второго было больше
(скорее, наоборот),  но  какой-то  процент  людей  всегда  будет  стремитьсЯ
работать на себЯ.

     Џрирода    сервисной   индустрии   предрасполагает   к   тому,    чтобы
непосредственно с потребителем работала компаниЯ с атмосферой "первоэтапной"
или,  максимум, "второэтапной" фирмы.  „ело в том,  что будучи привЯзанной к
условиЯм жизни конкретного района, маленькаЯ  компаниЯ лучше ориентируетсЯ в
том,  как  вести себЯ и продавать  в этих конкретных локальных условиЯх. Џри
этом распространить именно  данный стиль со  всеми его  оттенками на  другие
районы  было бы ошибкой. ЉрупнаЯ же  "третьеэтапнаЯ" компаниЯ должна слишком
многое усреднить  по всем своим  подразделениЯм во всех регионах. ‘отрудники
"третьеэтапной"  компании  имеют  меньше  стимула  быть  изобретательными  и
продавать свой сервис эффективнее (каждый из них меньше рискует).


     ’ак что же, описанный  нами  тренд роста  компаний от  "первоэтапных" к
"третьеэтапным" по мере эволюционированиЯ рынка от  первого к третьему этапу
не  работает в  сервисной  индустрии? ђаботает,  и  очень эффективно,  но  в
специальной форме, называемой франчайзом!

     ”ранчайз, известный всем, - это Mc  Donalds. „авайте рассмотрим, как он
устроен. Љаждый конкретный ресторанчик принадлежит отдельному  владельцу или
группе владельцев.  ‘  этой  точки зрениЯ он  ЯвлЯетсЯ  отдельной компанией,
финансовый  успех или  неудача  которой не зависЯт напрЯмую от  судьбы тысЯч
других Mc Donalds,  принадлежащих другим владельцам. —то делает  Mc Donalds?
Ћбеспечивает ресторанный сервис. Ђ теперь составим  таблицу функций, которые
выполнЯет обычный ресторан и каждый отдельно взЯтый Mc Donalds.
     <table> <tr><td>
     </td> <td>
     <b>Ћбычный ресторан</b> </td> <td>
     <b>Mc Donalds</b> </td> </tr> <tr><td>
     приготовление пищи </td> <td>
     + </td> <td>
     --/+<sup>*</sup> </td> </tr> <tr><td>
     обслуживание покупателЯ </td> <td>
     + </td> <td>
     + </td> </tr> <tr><td>
     ђеклама </td> <td>
     + </td> <td>
     - </td> </tr> <tr><td>
     разработка ассортимента </td> <td>
     + </td> <td>
     - </td> </tr> <tr><td>
     выбор дизайна </td> <td>
     + </td> <td>
     - </td> </tr> <tr><td>
     выбор оптимального оборудованиЯ </td> <td>
     + </td> <td>
     - </td> </tr> <tr><td>
     переговоры с поставщиками о ценах </td> <td>
     + </td> <td>
     - </td> </tr> <tr><td>
     обучение персонала </td> <td>
     + </td> <td>
     -/+ </td> </tr> <tr><td>
     разработка пакета юридических и финансовых правил </td> <td>
     + </td> <td>
     - </td> </tr> </table>
     <sup>*</sup>  функциЯ  приготовлениЯ  пищи из  полуфабрикатов  частично
выполнЯетсЯ на месте обслуживаниЯ: жаритсЯ картофель, готовитсЯ кофе и т.п.

     Љак  мы  видим, каждый Mc Donalds  выполнЯет  лишь немногие из функций,
обЯзательных  длЯ  обычного  ресторана.  Џрактически единственной  функцией,
сохранившейсЯ   в   отдельно   взЯтом  Mc  Donalds,  ЯвлЯетсЯ   обслуживание
покупателЯ, т.е. сервис.  Ќо  ведь предоставление  сервиса  и  есть основнаЯ
функциЯ  любой  компании  сервисной  индустрии.   ‚се  остальные  функции  -
вспомогательные.  ђесторан  закупает продукты, готовит, обеспечивает  дизайн
интерьера - все лишь  длЯ того, чтобы иметь возможность предоставить сервис,
за который платит потребитель.
     ’ак что же, в ресторанах  Mc Donalds остальные  функции отсутствуют или
не   выполнЯютсЯ?  Љонечно  выполнЯютсЯ,  причем  очень  эффективно.  ‚зЯть,
например, рекламу или дизайн. ’рудно найти сегоднЯ человека,  который бы  не
знал,  что  такое  Mc  Donalds  и  как  он   выглЯдит.  Џроведем   мысленный
эксперимент. Џредставьте себе, что вы едете по скоростному шоссе между двумЯ
городами.  ‚ы  проголодались.  ‚ам  нужно  срочно  поесть,  но  кататьсЯ  по
неизвестным  вам  окрестностЯм  некогда.  ‘ дороги вы видите крупную вывеску
Turly-Murly.  ‘танете   вы  сходить  с   шоссе,  не  знаЯ,   ресторан   это,
авторемонтнаЯ мастерскаЯ, гостиница или что-нибудь  еще? Ќо вслед за этим вы
видите  вывеску  Mc  Donalds.  Ќе ЯвлЯЯсь большим  поклонником  "усредненной
кухни", вы, вероЯтнее всего, свернете туда.

     ’ак кто же  выполнЯет  все  эти функции,  если  не  сам ресторан? ‘еть!
”ранчайзинговаЯ сеть, к которой он принадлежит. €  понЯтно, почему у нее это
получаетсЯ.  Ќа  централизованных  фабриках,  где стоит дорогое оборудование
огромной  производительности,  изготавливаютсЯ  полуфабрикаты,  доставлЯемые
затем  в рестораны.  ђазумеетсЯ,  ни один из них не  смог бы  позволить себе
оборудование такой производительности (да и смысла это не имело бы). ‡начит,
за  счет крупного централизованного  производства  цена продукции  снизилась
(экономика   шкал   -    экономиЯ,    обусловленнаЯ   увеличением   масштаба
производства).

     Ѓолее  того,  в каждом конкретном Mc Donalds  пропала  необходимость  в
высококвалифицированном  сотруднике  -  поваре. Љак и в любом  производстве,
экономический  эффект  достигаетсЯ, когда  большое  количество  исполнителей
становитсЯ возможным заменить исполнителЯми  более  низкой  квалификации.  €
действительно,  как  мы видим, в  американских  Mc  Donalds разогревают  уже
готовые  полуфабрикаты низкооплачиваемые школьники старших классов  и люди с
доходом   Явно   ниже   того,   что   пришлось   бы   платить   даже  самому
малоквалифицированному повару.

     ЃольшаЯ сеть может оговорить  такие ценовые скидки с любым  поставщиком
сырьЯ, оборудованиЯ  или с юридической  компанией, какие  были бы недоступны
никаким ресторанам в  одиночку.  ’о  же  относитсЯ и к  рекламе.  ђеклама Mc
Donalds по  телевидению относитсЯ в  равной степени  ко всем ресторанам сети
сразу. Њинута телеэфира стоит  одинаково, рекламируем  ли мы одну конкретную
точку, или цена распределена между тысЯчами ресторанов.

     ’аким образом,  ЯвлЯЯсь  отдельной  компанией с  точки  зрениЯ владениЯ
акциЯми, каждый  Mc Donalds не ЯвлЯетсЯ полностью самостоЯтельным автономным
бизнес-организмом.  ђЯд жизненно важных функций,  без которых  работа любого
конкретного ресторана была бы невозможна, передана сети  в целом.  ќто имеет
биологическую  аналогию  -  муравейник.  Џри  видимой  автономности  каждого
отдельного  муравьЯ полностью  функциональным организмом  ЯвлЯетсЯ лишь весь
муравейник. Ќи один отдельный муравей не сможет обеспечить выполнение целого
рЯда   необходимых   биологических   функций,  например,   размножение   или
пищеварение.   Њуравейник  же  в  целом,  конечно,  способен  обеспечить  их
выполнение. ‚ то же времЯ отдельный муравей имеет и свою собственную судьбу.
Ќапример, он может уйти далеко  от  муравейника или быть  раздавленным нашим
каблуком.

     ”ранчайз  -  это  "третьеэтапнаЯ"   компаниЯ,   объединЯющаЯ   в   себе
функционально-зависимые,  но  финансово автономные  компании второго уровнЯ.
Џричем этим  "второэтапным" компаниЯм предопределено  оставатьсЯ таковыми, и
им самим никогда не превратитьсЯ в компании третьего этапа.

     ‚  биологическом  организме  каждаЯ  отдельнаЯ его клетка находитсЯ под
контролем  организма  в  целом  и  снабжает  этот организм  чем-то длЯ  него
необходимым. ’о  же происходит и во франчайзе. ”ранчайз  контролирует каждый
конкретный бизнес, принадлежащий сети, по рЯду ключевых моментов:
     <i>Њесторасположение.</i> ‘ети разрешают постройку своих новых бизнесов только
в  местах,  которые  они  считают  полезными  и  которые не будут  негативно
сказыватьсЯ на сети и ее прибыльности. Ќовый Mc Donalds нельзЯ построить где
угодно.
     <i>‡она  операций.</i>  ”ранчайз  отводит  каждой  имеющейсЯ  в сети  компании
определенную  территорию, достигаЯ тем  самым  того, что компании не  мешают
друг другу, но и неохваченной территории тоже не остаетсЯ.
     <i>€спользование   материалов,   продуктов,   и   инструментов.</i>  Љомпании,
объединенные во франчайз, могут использовать лишь то  сырье, оборудование  и
инструменты,   которые   одобрены   франчайзом.  Ќичего  другого  компаниЯми
использовано быть не может. ‘ одной стороны, это ограничивает их  свободу, с
другой,  потребители уверены в контроле качества и спокойнее чувствуют себЯ,
чем с неизвестной маленькой фирмой.
     <i>Љонтроль  качества  и  метод  работы.</i>   Љомпании,  нарушающие  норматив
франчайза, могут подорвать его репутацию. ‚ силу этого франчайз контролирует
эти ключевые моменты работы.
     <i>„изайн.</i>  ‘хожесть  дизайна  всех компаний  в сети может ЯвлЯтьсЯ важной
частью  рекламы  и операций  данного франчайза.  Џоэтому  франчайзы зачастую
строго контролируют внешний вид помещениЯ, одежды сотрудников и даже участка
перед зданием, требуЯ соблюдениЯ единообразиЯ.

     —ем  же  снабжают  отдельные  компании  франчайз  в  целом?  ‚о-первых,
деньгами. Ђ во-вторых, видимым эффектом присутствиЯ. „енежные поступлениЯ от
индивидуальных компаний идут в трех формах (необЯзательно во всех):
     €значальнаЯ  плата  за   право   открыть  собственный   филиал  данного
франчайза. Џричем, оплачиваЯ приобретение компании второго этапа, покупатель
приобретает доступ ко всей мощи компании третьего этапа
     Џроцент с продаж, производимых компанией-филиалом
     ‚зносы на рекламу франчайза.


     Џри  этом  так же,  как  каждаЯ  индивидуальнаЯ "второэтапнаЯ" компаниЯ
внутри  франчайза  подвержена  своим собственным  рискам  и неудачам, так  и
"третьеэтапный"  франчайз  в  целом  должен  контролировать динамику  своего
роста,  чтобы  не  потерЯть  стабильность  и  иметь возможность  качественно
предоставлЯть своим компаниЯм все необходимые сервисы.

     ’рудно представить  себе сегоднЯ ту сферу сервиса, в которой не было бы
франчайзов.  Ѓензоколонки,  салоны  красоты,  туристические  агентства, сети
магазинов,  цветочные  и  садовые  салоны,  мастерские по обустройству дома,
авторемонтные мастерские  и  многое другое.  €нтересно, что многие сервисные
компании, не  называющие  себЯ франчайзами,  во многом  перенЯли  тот  стиль
работы,  в котором подразделениЯ, действующие  как  "второэтапные"  компании
внутри франчайза, объединены в  целостную "третьеэтапную" компанию. Ћсновное
отличие   наиболее  крупных   финансовых,  консультационных   и  аудиторских
компаниий от классических франчайзов лишь то, что их филиалы  нельзЯ купить.
Ћни утверждаютсЯ "сверху".

     ’о  же относитсЯ  и  к  страховым компаниЯм, таким как американские HMO
(health management  organisation).  HMO  - это  организациЯ здравоохранениЯ,
имеющаЯ  группу  медицинских  учреждений  (клиник, госпиталей,  лабораторий,
врачебных  офисов) длЯ  лечениЯ членов этой организации, вносЯщих средства в
ее фонд  и  имеющих  право  в  случае  болезни  обратитьсЯ  в  любое  из  ее
медицинских  учреждений.   „аже  некоторые  наиболее  крупные  международные
благотворительные организации, например, United Way, представлЯют собой сеть
полуавтономных  зарегистрированных  каждаЯ  отдельно   местных   организаций
(United Way Alabama, United Way Nebraska, United Way Massachusetts и т.д.).

     €  какой  бы  франчайз  мы  ни  взЯли,  выЯснЯетсЯ,  что "второэтапные"
компании объединЯютсЯ в "третьеэтапную"  структуру по одной из двух основных
причин:
     это удешевлЯет производство их услуги
     это предоставлЯет доступ к более широкому кругу потребителей.
     Џримером последнего ЯвлЯетсЯ объединение  во  франчайз курортов, каждый
из которых  начинает продаватьсЯ и рекламироватьсЯ всеми  остальными местами
отдыха  из  данной  сети  по всему миру.  Ќе  примкнув к  франчайзу, курорту
пришлось  бы  рекламировать  себЯ  лишь  своими  силами   (вероЯтнее  всего,
локально, так как создавать международную сеть лишь длЯ него  одного было бы
неоправданно).

     Џри этом, в отличие от индустриального производства, длЯ которого рынки
третьего  уровнЯ  рано  или   поздно  оказываютсЯ  в  руках  "третьеэтапных"
компаний,  сервисные рынки предрасполагают к определенному пропорциональному
представительству   на  них  "третьеэтапных"  франчайзов  и   имеющих   свое
индивидуальное  лицо компаний  первого и  второго  уровнЯ. Џри  том  что  Mc
Donalds  может  накормить всю  Ђмерику  (если  не  весь мир),  это никак  не
угрожает симпатичным  ресторанчикам, в которых своЯ  атмосфера, свой дизайн,
своЯ кухнЯ,  свой дух. Њаленькие сервисные  компании могут  сосуществовать с
франчайзами по одной из трех причин:
     они еще дешевле (обычно за счет более низкого качества или эксплуатации
менее оплачиваемой группы сотрудников)
     они предлагают более высокое качество  сервиса длЯ группы потребителей,
которым в данном случае цена не важна
     люди хотЯт чего-то необычного


        —асть II
        <i>–еленаправленный анализ прошлого вместо изобретениЯ будущего.</i>

     ‚ большинстве работ по S-кривым технических систем приводитсЯ картинка,
изображеннаЯ  на  рисунке 9. €  действительно,  иногда различные технические
системы  сменЯют  друг  друга  именно  таким  образом. ’о есть возникновение
новой, более прогрессивной технической системы происходит, когда  стараЯ уже
исчерпала возможности  своего развитиЯ.  Ќапример, автомобиль, возникший  на
века  позже  того,  как дилижанс  дошел  до своего совершенства,  сменил его
именно по этой причине. € этот случай отнюдь не единственный.

     <img width="750" height="562"  src="for_winners-8.jpg">


     Њногочисленные  примеры  показывают,   что  альтернативные  технические
системы зачастую  возникают одновременно,  но  одна  прорываетсЯ  первой,  а
другие впадают в "анабиоз"  или  умирают. ‚о времени картинка  выглЯдит так,
как  это представлено на рисунке 10. Ќапример,  сколько статей мы читали  об
автомобиле будущего - электромобиле. Ђ ведь  первые  электромобили поЯвились
одновременно  с двигателЯми внутреннего  сгораниЯ,  а  возможно, и  немногим
ранее.  Џравда,  одновременно  с этими  двумЯ  разновидностЯми  поЯвились  и
автомобили на паровой тЯге, забвение которых врЯд ли стоит сожалениЯ.  ’аким
же  образом  почти  одновременно  поЯвились самолет и вертолет, пропеллерный
двигатель и реактивный. Џри этом успех на рынке к разным конструкциЯм пришел
с отставанием на десЯтки лет. Ђ  сколько замечательных изобретений  мы знаем
лишь потому, что они  были "заново изобретены" позднее,  в тот момент, когда
рынок был к ним готов?  Ђ сколько золотоносных изобретений нам еще предстоит
сделать заново?

     <img width="750" height="562"  src="for_winners-9.jpg">


     Ќо  ведь  это замечательнаЯ  возможность длЯ целенаправленного созданиЯ
новых бизнесов. Ђ нельзЯ ли  не брать на себЯ риск изобретениЯ нового, в чем
всегда много  непредсказуемого, а целенаправленно  реанимировать то, что уже
существовало; и за основной риск его разработки уже заплатили другие? Њожно!
€   такаЯ  бизнес-модель   напоминает  ситуацию  с  золотом   и  платиной  в
средневековой €спании.

     €спанцы  добывали  не  очень  высокого качества  золото, но  с  большим
количеством прекрасной платины.  ‚  то  времЯ платина  не ценилась, поэтому,
чтобы очистить  золото,  из  нее делали слитки, грузили на суда,  вывозили в
море и там  выкидывали. Љонечно, сегоднЯ цена этой платины гораздо выше, чем
была у золота, и счастье тому, кто  найдет старые  карты  с  местами  сброса
платиновых отходов.  € это при  том, что сегоднЯ  продолжают  добывать новую
платину. ’ак и с  техническими  системами. Ќекоторые  из  заброшенных  ранее
можно перевести в продукты, сэкономив  деньги и  времЯ на  самых рискованных
первых шагах.

     Џервое, что необходимо,  чтобы научитьсЯ  отбирать те  системы, которые
могут  представлЯть  сегоднЯ ценность длЯ  рынка и которые напрасно  забыты,
отличаЯ  их от  "динозавров",  которым  место  только  в  музее  технической
истории,  это понЯть, почему одни технические системы изначально прорываютсЯ
на рынок, а другие - нет. Ћтвет  на этот вопрос  мы найдем  в микробиологии.
‚едь  именно изучаЯ  кривую роста микроорганизмов,  Џастер открыл  S-кривую,
которую затем взЯли на вооружение исследователи техники.

     Њы живем  в  мире, в  котором  зачастую  чего-то полезного не  хватает.
Џоэтому микробиологи W.Harder,  J.G. Kuenen  и A.Martin  провели  следующий,
ставший    теперь   классическим,   эксперимент.    „ве   разные    культуры
микроорганизмов поместили  вместе в среду с ограниченным количеством некоего
питательного вещества.  €  постепенно стали  это вещество в среду добавлЯть.
Ћдновременно они замерЯли  скорость  роста обоих микроорганизмов при  разных
уровнЯх  недостающего  питательного  продукта.  Ђ  скорость  роста   микроба
представлЯет собой некую аналогию  способности технической системы к захвату
рынков.

     ‚ыЯснилось, что вне зависимости от комбинаций  видов микробов, возможна
лишь одна  из двух ситуаций, схематично изображенных на рисунке 11. ‚ первом
случае  при любой концентрации питательного ресурса  в среде  скорость роста
первого  микроба всегда будет  выше, чем  второго.  ‚  этой  ситуации первый
микроорганизм  обЯзательно в конечном счете  захватит  среду и  будет  в ней
доминировать  (рисунок  11 Ђ).  ‚о  втором  же  случае  первый микроб  имеет
преимущество,  когда питательного вещества  мало. Џомести их вместе в  такую
бедную  среду, и первый  "забьет" второго. …сли же  количество  питательного
вещества в среде увеличиваетсЯ  выше  некоего  порогового  уровнЯ, то  более
приспособленным  оказываетсЯ второй микроб. €  он занимает  нишу (рисунок 11
‚).

     <img width="750" height="562"  src="for_winners-10.jpg">


     Ђ что произойдет во времени,  если сначала среда беднаЯ  и питательного
вещества в ней мало,  а потом  его  количество  увеличиваетсЯ? €сход первый:
сначала больше  первого микроба, а второй в слабеньком меньшинстве, а потом,
при  изменившейсЯ  ситуации,  преимущества  второго   дают  ему  возможность
"отвоевать"  нишу. ‚озможна  и  втораЯ  ситуациЯ,  при  которой преимущество
первого микроба  вначале настолько  велико, что второй практически исчезает.
’огда,  когда  позже среда даже уже и становитсЯ более выгодной длЯ второго,
его   просто  больше   нет,  чтобы  вытеснить   первого.  Џервый  продолжает
доминировать.  ‡ато,  если  в этот  момент привнести  опЯть в  среду  второй
микроб, он победит.

     ’о  же  самое  происходит и  с  техническими  системами.  ’олько вместо
питательных веществ в среде фигурируют ресурсы рынка и общества. Џредставьте
себе самородка, который бы 150 лет назад предложил использовать длЯ каких-то
технических целей алюминиевую фольгу. ‹юди уже  знали алюминий, но был он на
вес  золота. ђусские цари  украсили алюминиевой фольгой залы …катерининского
дворца (летней  резиденции в –арском  ‘еле под Џетербургом), а особо богатые
ели  из  алюминиевой  посуды.  ‹ишь  после  того,  как  алюминий  подешевел,
предложениЯ, свЯзанные с его использованием, стали возможны.

     Џримером не гипотетическим, а реальным ЯвлЯетсЯ лечение диабета.  Љогда
был  открыт инсулин, его добывали  химическим методом  из органов  животных.
Џроизводство было крайне неэффективным и дорогим хотЯ бы потому, что инсулин
не составлЯет и сотых  долей  процента  от веса.  ‚ Ђмерике с  ее  упором на
социальную  справедливость  дозы  инсулина  разыгрывались  между пациентами.
Ќемудрено,  что  доминирующими  методами  в  здравоохранении оставались  те,
которыми  пользовались  врачи  до  открытиЯ  инсулина.  Ќо  вот  пришла  эра
биотехнологии.  ‚место  экстракции  инсулина из органов  животных  его стали
дешево  и  в больших  количествах  производить в  микроорганизмах, и  старые
методы лечениЯ отпали раз и навсегда.

     Џримером  целенаправленного  использованиЯ   данного  подхода  ЯвлЯетсЯ
блистательное   решение,  найденное  длЯ  одной   из  крупных  международных
корпораций    замечательным    американским     изобретателем    российского
происхождениЯ  Ѓорисом  ‡лотиным и  его  коллективом.  “  фирмы-клиента была
проблема, свойственнаЯ всей индустрии. Ћдним из этапов производства ЯвлЯлось
выделение  твердых  частиц  из  сильнокислотной  жидкой  среды.  Џроводилось
отделение  на гигантских производственных  центрифугах, которые  были  очень
дорогими и часто  ломались. €  вот ‡лотину нужно было удешевить эксплуатацию
этих центрифуг.

     –ентрифуга к  тому  времени  была типичной  "третьеэтапной" технической
системой.  ќто  значит,  что тысЯчи  первоклассных  инженеров затратили  уже
многие миллионы долларов, чтобы оптимизировать в ней все, что  можно. € если
"вылизаннаЯ" до предела центрифуга все  равно не удовлетворЯла потребителей,
возлагать надежд на нее больше  не имело  смысла. ЏонимаЯ это, ‡лотин изучил
альтернативные системы,  которые были предложены длЯ данного производства до
того, как центрифуга завоевала этот рынок.

     ‚ыЯснилось,  что,   кроме  использованиЯ   центрифуги,  предпринимались
попытки  отделЯть  частицы методом  фильтрованиЯ. Ќо в силу того, что жидкаЯ
среда кислаЯ, ни  один металлический  фильтр, имевшийсЯ тогда, не выдерживал
таких условий работы.  …динственным исключением был фильтр позолоченный, так
как золото в  кислоте  не растворЯетсЯ.  Ћднако абразивные  частицы  стирали
золото, и фильтры приходилось часто  менЯть. €спользование золотого покрытиЯ
делало    такой    процесс   экономически   невыгодным    по   сравнению   с
ценрифугированием. Џо этой причине центрифуги полностью вытеснили фильтры на
первом этапе данного  рынка и стали полными монополистами  рынка на  третьем
этапе.

     ‡лотину лишь оставалось вспомнить, что за полвека, прошедших  с момента
победы  центрифуги  на данном  рынке,  поЯвились дешевые и кислотоустойчивые
фильтры из синтетических материалов. ‚место эксплуатации огромной, опасной и
дорогой  промышленной  центрифуги  требовалось  просто перевести процесс  на
фильтрацию.

     Џриведенный пример показывает,  что отбор происходит  в момент времени,
определЯемый  этапом  развитиЯ  рынка,  а  не уровнем  развитиЯ  технических
систем. ’ак фильтры, как система более простаЯ и раньше возникшаЯ, давно уже
находились   на  втором  этапе   S-кривой   своего  технического   развитиЯ.
–ентрифуги,  которые  пришлось  специально  создавать   длЯ   данного   типа
производств, напротив, только переходили с первого этапа на второй. Џри том,
что чаще всего на рынке конкурируют технические  системы одного  уровнЯ, это
правило вторично. Ћтбор происходит,  когда рынок  находитсЯ на первом этапе.
Ќа второй  этап рынка обычно выходит лишь одна из  альтернативных систем,  а
остальные могут вновь поЯвитьсЯ на нем уже позднее.

     Љстати,  судьбоносным  фактором  длЯ  выхода или  невыхода  какого-либо
ресурса на  рынок может стать неумелаЯ  реклама или более  четко  налаженнаЯ
система доставки  у конкурента. ’ак произошло с автомобилЯми. Џочему победил
автомобиль с двигателем внутреннего сгораниЯ, а электромобиль проиграл? „ело
в том,  что в  эпоху  первых автомобилей мир освещалсЯ керосиновыми лампами.
Ѓензин  же был отходом  производства керосина и  продавалсЯ  в  аптеках  как
средство от вшей.  ‚ результате, куда бы  ни поехали первые автомобилисты, в
любом городишке они  могли  найти  аптеку, купить в  ней бензин и  заправить
мотор.  Ђ  что  было  делать водителю  электромобилЯ,  если  его  автомобиль
остановилсЯ?  …сли  бы к тому времени  мир был бы уже  электрифицирован,  то
победить бы мог и электромобиль.  ’еперь же его  черед настанет только, если
цены на нефть  вырастут  до величины,  оправдывающей гигантские  капитальные
затраты на переход к новому  виду и если  не успеет возникнуть  какаЯ-нибудь
новаЯ альтернатива  типа  биотехнологического  спирта,  причем  в гигантских
количествах.

     Ѓолее обобщенно пример с топливом длЯ первых автомобилей демонстрирует,
что  "прорываетсЯ"  та техническаЯ  система, котораЯ наиболее согласована  и
скоординирована  в своей работе с окружающим  ее миром. € это не обЯзательно
инфраструктура, например, аптеки, к которым нужно  подстроитьсЯ. Ћчень важно
быть   скоординированным,  оптимально  соответствовать  тем   объектам,  над
которыми   система    непосредственно    работает.   Џриведем    пример   из
фармацевтической промышленности. ‚ отличие от  примеров ретроспективных, это
пример продукта, который лишь поЯвлЯетсЯ на рынке с потенциальным размером в
многие миллиарды долларов.

     ЋбычнаЯ  цена  разработки  нового  лекарства  от 150  до 300  миллионов
долларов.  Џри  этом  первые  шаги  поиска лекарства,  то есть  лабораторные
исследованиЯ, занимают относительно  малый процент общей стоимости (около 10
миллионов), хотЯ и требуют высочайшей научно-технической культуры и развитой
исследовательской   инфраструктуры.    ЏодавлЯющее   большинство   расходов,
измерЯемое девЯтизначным числом, приходитсЯ на клинические испытаниЯ.

     Љлинические  испытаниЯ  состоЯт из трех  фаз.  ‚ первой фазе  лекарство
испытывают  на  двадцати  -  тридцати  пациентах,  и  проверЯетсЯ  лишь  его
токсичность.  …го  терапевтические свойства при этом в расчет не берутсЯ. ’е
же задачи и на второй стадии клинических исследований, но проводЯтсЯ они уже
на двухстах - трехстах пациентах. ‘амаЯ же дорогостоЯщаЯ - это третьЯ стадиЯ
клинических испытаний, котораЯ может стоить более 100 миллионов долларов. Ќа
этой стадии на тысЯчах пациентов  проверЯют уже не только токсичность,  но и
эффективность препарата.

     € вот типичнаЯ картина.  ”армацевтическаЯ фирма, вложившаЯ в разработку
сотни  миллионов  долларов,   после  третьей  фазы   клинических   испытаний
обнаружила,  что лекарство не токсично,  но и пользы от него  не  видно. —то
дальше?  „альше  разработку  кладут  на  полку,  а  расходы  списывают   как
неизбежные длЯ индустрии убытки. € никто со всем этим ничего не делает.

     Ђ теперь рассмотрим подробнее, как  проводитсЯ третий этап  клинических
испытаний.  „лЯ него  по возможности  подбирают  разные категории пациентов:
мужчин,  женщин, молодых,  пожилых, курильщиков, некурЯщих, с сопутствующими
заболеваниЯми, диетами  и  факторами жизни.  ’е лекарства, что  прошли отбор
подобным  образом  и  продаютсЯ в  аптеке  равно  эффективны  длЯ  всех.  Ќо
вспоминаетсЯ шутка:  &bdquo;Џомерить  среднюю температуру по  больнице". „лЯ
каждого конкретного больного найденное таким образом лекарство не оптимально
по определению.

     Ђ  давайте  представим  себе  потенциальное  лекарство  от  гипертонии,
которое гораздо эффективнее всех других длЯ одной конкретной группы больных,
например, длЯ  некурЯщих  рожавших  женщин, страдающих  панкреатитом.  ’аких
пациенток  в   клинические  испытаниЯ   попадет  немного.  Ђ  на  остальных,
предположим, наше  лекарство  никак не действует:  ни  пользы,  ни вреда.  ‚
результате  потрЯсающий  эффект  воздействиЯ  на  конкретную  группу  женщин
окажетсЯ  "замаскированным"  низким  общим  средним.  ‚  результате  хорошее
лекарство,  которое  бы завоевало своих  покупательниц,  будет отвергнуто, и
женщин этих  будут продолжать лечить другим  препаратом,  длЯ  них не  самым
лучшим.

     €нтересно то, что информациЯ, необходимаЯ длЯ выЯвлениЯ таких маленьких
подгрупп  больных, длЯ которых испытанное  лекарство  оказалось бы  наиболее
полезным,   после   проведениЯ  третьей   фазы   клинических   испытаний   у
фармацевтических   компаний   есть.   Ћна   задокументирована.   Џо   жестко
регулируемым правилам проведениЯ клинических испытаний ее просто не может не
быть.  Ќо  вычислить  ее, извлекаЯ из  общей  массы данных, фармацевтические
фирмы не умеют. „лЯ этого нужны специальные математические расчеты.

     „о  недавнего времени создавать  такой математический аппарат не  имело
смысла, так как никого не интересовало лекарство, пусть и более эффективное,
но с  узким  рынком.  ‘ейчас  же  ситуациЯ  в Ђмерике изменилась.  ‘траховые
компании заговорили  о том,  что  лучше платить больше за более  эффективные
препараты,  которые быстро  лечат  каждую  конкретную  группу,  чем  долго и
понемногу  тратить средства на  лекарства, которые одинаково плохи длЯ всех.
‚едь   в   первом  случае  дополнительно   экономЯтсЯ  расходы   по   утрате
трудоспособности и уходу за больным.

     ‚ новой атмосфере компаниЯ MB Lab,  используЯ метод, описанный в данной
главе, предпринЯла следующий шаг.  ‚место того, чтобы "с нулЯ" участвовать в
гонках  по  разработке  новых лекарств, тратЯ до 100 миллионов  долларов  на
этапах,   предшествующих   третьей  фазе  клинических  испытаний,  и  рискуЯ
провалитьсЯ  на каждом из  них, не  лучше ли  пересмотреть то, что уже  было
сделано  за  чужой  счет?  Њатематический  отдел  MB  Lab  разработал  пакет
программного  обеспечениЯ,  который  может  обработать  данные   "неудачных"
клинических  испытаний  и  найти  те  группы  пациентов,  длЯ  которых  этот
забракованный  препарат был наиболее хорош. ‚едь все  необходимые данные уже
лежат у фармацевтических фирм "мертвым грузом".

     Љонечно, не длЯ всех отвергнутых препаратов такаЯ чувствительнаЯ группа
найдетсЯ. Ќо цена пересмотра данных и реанимации потенциального  лекарства в
тысЯчу раз меньше,  чем то, что  уже было на него потрачено. „аже  поЯвление
обоснованной надежды, что отвергнутый препарат сможет из списанного в убыток
превратитьсЯ  в  еще  один   доходный   продукт,   подхлестнет  цену   акций
фармацевтической компании,  вступившей в  партнерство с MB Lab. Џоследний же
получит долю участиЯ в прибыли при практически нулевых затратах.

     Љстати,  с  поЯвлением  новой, более  эффективной  технической  системы
стараЯ не обЯзательно исчезает. Ћна  может или  уйти на четвертый этап, роли
которого   посвЯщен   отдельный  раздел,  или  оставатьсЯ   в  полной   мере
существовать на отдельном  сегменте  рынка.  Ќапример,  дизели  и бензиновые
двигатели прекрасно сосуществуют, особенно в странах типа ѓермании, где цена
на бензин очень высока.

     Њы надеемсЯ, что данной  главой не подорвали  уважениЯ  руководителей и
коллег к талантливому изобретателю нового. Ћн  все равно  нужен  и любим. Њы
всего  лишь хотели помочь  "не изобретать  велосипед",  что зачастую требует
больше умственных усилий, чем его вторично изобретать.
        <i>’ипы конкурентной борьбы на разных уровнЯх развитиЯ рынка.</i>
        ЉонкуренциЯ при поЯвлении рынка
     ЉонкуренциЯ  есть неотъемлемаЯ  черта  рынка. ќто давно  всем известный
факт.  ‚  данной главе  мы  рассмотрим  различные типы и приемы конкурентной
борьбы, применЯемые на разных этапах развитиЯ рынка. Ћни повторЯютсЯ от раза
к разу, от рынка к рынку и от индустрии к индустрии. ‘уммируЯ в одной фразе,
конкуренциЯ   становитсЯ   все   менее   личностной   и   злой,  все   более
цивилизованной, с упором на регулирование и законодательные акты.

     Ќа  нулевом этапе  рынка, то есть когда  рынка с потребителЯми, которые
платЯт  деньги,  еще  нет,  а  есть  лишь  сообщество  людей  по  интересам,
конкуренциЯ сводитсЯ к конфликту амбиций  и проЯвлениЯм  эгоизма.  „еньги за
этим еще не стоЯт и стоЯть не  могут,  хотЯ те, кто борютсЯ на этом этапе за
звание лидера, будут "до синевы" утверждать, что борютсЯ  они за вещи сугубо
материальные. Ќа  самом же  деле  каждый из них просто боитсЯ, что не  он, а
конкурент войдет  в энциклопедии. € страх этот понЯтный, земной, не лишенный
смысла,  но  к рынку не относЯщийсЯ. Џока  конкуренты  мечтают уничтожить не
столько альтернативный продукт или  коллектив его создателей,  а конкретного
человека  как  такового.  Љак  бы ни  ненавидели друг друга профессора  MIT,
одновременно  пришедшие к одному и тому же, как бы ни было невозможно свести
их вместе в одной комнате, даже если это в  их общих интересах, какие бы они
гадости друг другу ни делали - все это деньгами унЯть нельзЯ и рассматривать
в этой книге далее не стоит.

     ‚  конце  нулевого  и  в  начале первого этапа  рынка  основнаЯ  борьба
происходит даже не между компаниЯми, выходЯщими с новыми продуктами, а между
альтернативными техническими  системами, техническими принципами, на  основе
которых  продукты  длЯ  данного  рынка  будут  развиватьсЯ.  ‚едь   поначалу
прорветсЯ лишь одна из них.

     ќто  прекрасно понимал  великий  американский изобретатель и еще  более
великий  организатор  изобретательской  деЯтельности  ’омас  ќдисон. Џравда,
говорЯт,  что основные  изобретениЯ  в  команде  ќдисона сделал  югославский
эмигрант Ќикола  ’есла. Ќо ’есла над приемами борьбы не задумывалсЯ (а зрЯ),
и уйдЯ от ќдисона в "самостоЯтельное плаванье", умер в Ќью-‰орке в нищете.

     ќдисон  решил электрифицировать Ђмерику  и мир  на  основе  постоЯнного
тока.  Ќикола  ’есла понимал, что  ток лучше использовать переменный. Њожет,
вскоре и ќдисон это тоже понЯл, но борьба уже началась. € надо было дратьсЯ.
Ќикаких технических причин,  по которым можно было  бы напасть на переменный
ток,  у ќдисона  не было. ђешение ’есла было однозначно лучше.  ’огда ќдисон
решил сыграть  на  психологии. Ѓыли проведены испытаниЯ  двух  электрических
стульев:  один  на  постоЯнном  токе,  другой на переменном.  ЏостоЯнный ток
вызывает электролиз в крови  и клетках. Ћн более  опасен.  Џриговоренный  на
электрическом стуле с переменным  током мучилсЯ дольше, и пришлось несколько
раз давать ему электрический разрЯд.

     ќдисон поднЯл страшную шумиху в  газетах, дескать, ах, какой негуманный
этот переменный ток! Ѓудучи умнейшим человеком, он не  мог  не понимать, что
большинство читателей на электрический  стул не  попадет и кричать-то должен
бы был Ќикола ’есла о большей опасности постоЯнного тока в случае аварии. Ќо
далекий  от  маркетинга ’есла так  и не  закричал:  &bdquo; „отронувшись  до
оголившейсЯ  проводки, вы  умрете,  как  на электрическом  стуле!".  ‚се  же
устроители крупнейшей Ќью-йоркской Ярмарки выбрали переменный ток, протЯнули
провода от Ќиагарского ‚одопада до Ќью-‰орка, и мы  теперь имеем все  чудеса
•• века.

     Џочти на всем своем протЯжении первый этап посвЯщен не борьбе с кем-то,
а борьбе с непривычностью нового предложениЯ. Ћсновной "враг", которого надо
переломить, сидит в головах первых потребителей, которых требуетсЯ уговорить
попробовать новый  товар или  сервис.  Ћднако  в конце первого этапа,  перед
началом   второго   стоит   ожидать   ударов   со   стороны    доминирующего
"третьеэтапного"  рынка,  которому  вовсе  не  хочетсЯ   скатитьсЯ  в  рынки
четвертого    этапа,   отдав    своих   потребителей   вновь    возникающему
"первоэтапному" конкуренту.  Ќам не  хотелось бы в  этом обсуждении стать на
позицию идиллического киногероЯ, который отождествлЯет рынок первого этапа с
прогрессом, а рынку третьего этапа желает  зла, как  и всему устаревшему. Њы
рассмотрим некоторые эффективные приемы, которые могут применЯть обе стороны
в этой борьбе.

     ’ипичным  и  очень  эффективным приемом, которым "третьеэтапный"  рынок
душит  рынок первого  этапа,  ЯвлЯетсЯ  временное  снижение  цен.  Ќапример,
многократно  замечено, что как только в Ђмерике поднимает голову  какое-либо
направление по альтернативному  топливу длЯ автомобилей,  нефтЯные  компании
временно резко снижают цены на нефть. ќто - наглЯдный пример поведениЯ рынка
третьего этапа как единого целого со своим системным поведением.

     •удшее  из того, что  "третьеэтапный"  рынок  может  придумать  на этой
стадии -  это  антиреклама. Ђнтирекламу  нужно оставить на тот момент,  если
конкурент  пройдет рынок первого этапа  и дорастет до второго.  Џока же все,
что  придает нарождающемусЯ рынку известность, идет  ему на пользу.  "‘ильно
бить"  рынок третьего этапа может, используЯ все  рычаги своих  общественных
свЯзей.

     Ќапример, когда  рынок  "лошадиной  силы" почувствовал  конкуренцию  со
стороны  поЯвившихсЯ  автомобилей, "лошадиное" лобби  стало проводить  самые
нелепые  законы, регулирующие  автомобильный транспорт. Ќапример,  вводилось
требование  прикреплЯть  на капот автомобилЯ  изображение лошадиной  головы,
чтобы не пугать лошадей. €ли, чтобы предупреждать пешеходов о приближающемсЯ
автомобиле, перед машиной должен был бежать человек с колокольчиком.

     ‚ этот момент "первоэтапный" рынок  еще слишком  слаб. €збыточных денег
на  лоббирование  у него  нет, как
	Ћбычный ресторан	Mc Donalds
приготовление пищи	+	--/+^*
обслуживание покупателЯ	+	+
ђеклама	+	-
разработка ассортимента	+	-
выбор дизайна	+	-
выбор оптимального оборудованиЯ	+	-
переговоры с поставщиками о ценах	+	-
обучение персонала	+	-/+
разработка пакета юридических и финансовых правил	+	-