овли. Расширение деятельности ТНК происходит одновременно в двух направлениях -- вертикальном и горизонтальном. В первом случае филиалы международных концернов за рубежом являются поставщиками полуфабрикатов материнской компании или покупателями ее конечной продукции. При расширении в горизонтальном направлении эти фирмы полностью или частично дублируют деятельность материнской компании за счет того, что производят те же самые товары, что и материнская компания, но непосредственно для рынка данной страны. Это -- субституция экспорта из страны материнской компании в данную страну. Анализ деятельности транснациональных корпораций в экономической литературе западных стран относится к одним из самых спорных вопросов. Однако нельзя упускать из виду, что прямые капиталовложения ТНК являются важным, если не решающим, фактором в экономической интеграции европейских и вообще западных стран, а также в дальнейшем углублении международного разделения труда. Такие самые богатые и развитые в промышленном отношении страны, как США, ФРГ, Швейцария, Великобритания, Голландия и Швеция, являются инвесторами, а такие менее богатые, хотя столь же высокоразвитые европейские страны, как Испания, Португалия и частично даже Италия, Греция, являются получателями инвестиций, С точки зрения международного концерна прямые капиталовложения в фирму в другой стране являются стратегическими инвестиционными решениями относительно оптимального использования преимуществ своего положения на рынке конкурентов и -- захвата рынков. Такие преимущества в своем положении на рынке -- по сравнению с конкурентами -- могут заключаться в наличии капитала, производственного потенциала, в лучшей разработке основ маркетинга, в наличии "ноу-хау" в производстве данного товара, равно как и возможностей умелого менеджмента или высококлассной организационной структуры. С точки зрения той стороны, где осуществляются такие капиталовложения, они являются фактически импортом рабочих мест, промышленного "ноу-хау" и современной технологии, в том числе и в сфере маркетинга и менеджмента. Поэтому все страны, даже такие наиболее развитые, как США, Швейцария, Франция, ФРГ, которые сами экспортируют капитал через свои международные концерны, тем не менее всячески поощряют осуществление новых капиталовложений иностранными международными корпорациями. Поэтому можно исходить из того, что подобные прямые иностранные капиталовложения являются положительным вкладом в развитие экономики данной страны, если новое предприятие превосходит среднее предприятие в данной стране либо по уровню производительности, либо по экспортной квоте, либо по созданию новых мощностей в области исследований и разработок. Польза иностранных капиталовложений зависит и от ряда других факторов, например, от уровня самостоятельности новой дочерней фирмы, от качества менеджмента и организации, от масштаба работ по исследованиям и разработкам, от уровня подготовки отечественных рабочих и от масштабов кооперации с фирмами и исследовательскими институтами в данной стране. Уже перечисление данных факторов показывает, как трудно объективно оценить пользу капиталовложений международных концернов в других странах. Основными мотивами для осуществления капиталовложений являются лучший доступ к новому рынку и использование более низких издержек производства или налоговых ставок. В международном масштабе капиталовложения ТНК делятся на две группы. 1. Трансконтинентальные капиталовложения, обусловливаемые возможностями лучшего использования рынка, т.е. возможностями поставлять товары с нового завода на рынок данной страны, а во многих случаях и на рынки всего этого континента. Например, концерн из США создает новые производственные мощности в одной из стран Европы для того, чтобы оттуда поставлять продукцию во все страны Западной Европы, страны-члены "Общего рынка " или ЕАСТ. Разница в издержках производства в сравнении с материнской компанией является менее важным фактором принятия такого решения. Но они являются решающими для определения, в какой стране данного континента следует создавать новые производственные мощности. 2. Транснациональные капиталовложения, т.е. прямые капиталовложения в другой, часто в соседней стране. Здесь решающим фактором является использование более выгодных издержек производства или лучшая обработка данного рынка совместного предприятия. Большую роль в решении, где создавать новые производственные мощности, играют, разумеется, и льготы, предоставляемые своей собственной страной, а также другими странами. В последнее десятилетие ТНК стран-членов "Общего рынка" создали новые предприятия в странах-членах ЕАСТ и наоборот. Мотивом для такого решения является лучшее использование таможенных систем этих двух международных организаций. Основными критериями для осуществления прямых капиталовложений международными концернами являются: политическая и экономическая стабильность, доступ к европейским финансовым рынкам, издержки производства, общие условия местонахождения предприятий (условия транспортировки, наличие инфраструктуры в данной стране и косвенные критерии для определения издержек производства), государственные льготы и стимулы, наличие сравнительно дешевой рабочей силы, а также квалифицированной рабочей силы, емкость рынка данной страны, наличие или отсутствие торговых ограничений, наличие нужных субпоставщиков и т.п. Следует сказать, что существование в одной стране большого количества иностранных дочерних фирм международных концернов является прямым или косвенным результатом слабого развития экономики этой страны. С точки зрения такой страны следовало бы проверить, почему, во-первых, отечественные фирмы не были в состоянии своевременно кооперировать работу между собой и полностью обеспечить потребности данного рынка; почему, во-вторых, иностранные фирмы, иностранное "ноу-хау" были в состоянии завоевать значительную часть данного рынка, почему, в-третьих, домашние фирмы не увидели шансов стать поставщиками своей продукции международным концернам за рубежом и, следовательно, предоставили этим концернам возможность создать свои филиалы в данной стране. Впрочем, как мы уже говорили, влияние международных концернов ощущается во всех капиталистических странах мира, даже в самых развитых. Каким образом международные концерны создают свои филиалы в других странах? Во-первых, во многих случаях они просто покупают уже существующие предприятия, которые попали в финансовое затруднение, во-вторых, они строят новые предприятия, используя существенные государственные льготы и стимулы. Эти льготы и стимулы все страны Запада используют для привлечения иностранного капитала. К числу таких льгот и стимулов относятся: -- предоставление земельных участков либо бесплатно, либо по очень выгодным ценам; -- предоставление или строительство государством необходимой инфраструктуры, тоже либо бесплатно, либо по очень низким ценам; -- прямые государственные субсидии под различным названием, из существующих во многих странах фондов для создания новых рабочих мест, прежде всего, в малоразвитых районах. Если международные концерны собираются создать новый филиал, то нередко между ними проводится настоящая гонка за получением таких льгот. Международные концерны уже привыкли к льготам и широко их используют, противопоставляя одну страну другой. О положительном или отрицательном эффекте прямых капиталовложений ТНК написана большая литература. Однако многие из публикаций оказываются довольно предвзятыми. Достаточно бесспорным является тот факт, что иностранные капиталовложения в малоразвитые страны обычно имеют небольшой положительный, если не откровенно отрицательный эффект, как, скажем, строительство гостиничных и туристских комплексов в малоразвитых в промышленном отношении странах, где единственным преимуществом, которое страна может извлечь из этих капиталовложений, является то, что определенное число жителей находит рабочие места в построенных гостиницах. Но эти люди работают исключительно на самом низком уровне сферы обслуживания, а более престижные рабочие места практически всегда заняты иностранцами. Поэтому только ограниченная часть всей заработной платы остается в стране. К тому же, при строительстве гостиниц, как правило, импортируют не только все необходимые строительные материалы, но и мебель, а затем даже часть продовольствия, необходимого для питания и обслуживания иностранных туристов. Вся прибыль, разумеется, переводится за границу. Сложнее определить эффект международных капиталовложений в более развитых странах. Даже в ФРГ, которая по уровню развития промышленности и уровню жизни является одной из ведущих стран Запада, специалисты пока не смогли прийти к единому выводу по данному вопросу. Достаточно объективное исследование в данной области было уже проведено в 1987 г. Организацией экономического развития и сотрудничества в Ирландии, Бельгии, Канаде и Австрии (в 1988 г. ). Проведенные независимо друг от друга исследования позволили сделать следующие выводы: -- значительная часть дочерних предприятий международных концернов не принесла в страны ни особой современной технологии, ни особого "ноу-хау"; -- дочерние предприятия международных концернов приносят сравнительно небольшую пользу для общего экономического развития данной страны, за исключением прямых расходов на персонал (зарплата), Они, как уже упоминалось, во многих странах получают субсидии и платные льготы из государственного бюджета. Последнее означает, что налогоплательщики, в том числе, разумеется и конкуренты ТНК, субсидируют транснациональные корпорации; -- дочерние предприятия только в крайне небольших масштабах сотрудничают с промышленностью в данной стране и ориентируются практически только на свою материнскую компанию. Таким образом, даже если они приносят в страну передовую технологию, последняя не оказывает никакого эффекта на ее экономическое развитие; -- расходы на исследования и разработки в филиалах международных концернов обычно являются очень высокими по сравнению с теми же расходами на предприятиях данной страны, но они почти всегда значительно ниже, чем аналогичные расходы на материнском предприятии. К тому же теории, согласно которым иностранные инвестиции способствуют повышению квалификации отечественной рабочей силы, тоже не оправдывают себя на деле, поскольку эти предприятия обычно вербуют в той стране высококвалифицированных рабочих у своих конкурентов. Эти факты еще раз подтверждают, что деятельность международных концернов в области создания новых филиалов, т.е. осуществления прямых капиталовложений в другие страны, не всегда дает положительный результат для их экономики. О роли капиталовложений в другие страны и сращивании экономики западных стран хорошо говорят следующие данные: -- по Швейцарии -- на 100 работающих в этой стране приходится 79 рабочих и служащих, занятых на швейцарских предприятиях за рубежом; -- по Швеции -- на 100 работающих на предприятиях в стране приходится 20 занятых на шведских предприятиях за рубежом; -- по Финляндии -- соответственно 17 человек; -- по ФРГ-12. Министры финансов, торговли и транспорта западноевропейских стран регулярно встречаются независимо от того, являются ли эти страны членами "Общего рынка" и ЕАСТ или нет. Особенно тесные контакты такого рода устанавливаются между немецкоговорящими странами: ФРГ, Швейцарией и Австрией. При определении тех или иных мер финансовой и торговой политики все западноевропейские страны вынуждены учитывать реакцию других стран. В большинстве случаев такие меры не принимаются самостоятельно, без консультации со своими соседями и крупнейшими торговыми партнерами. ЧАСТНЫЕ ФИРМЫ И КОРПОРАЦИИ: РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ И КОЛЛЕКТИВНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Организационная структура предприятия, в основном, зависит от правовой формы, т.е. от его устава. Однако организационные структуры, применяемые сейчас в экономике, специально не разрабатывались для предприятий. Они формировались, в основном, в соответствии с историческими и социальными условиями того времени, когда вступали в силу, и зависели от социальных и экономических идей государства и общества на конкретном историческом этапе. Когда в 30-е годы прошлого столетия в Европе зарождались первые промышленные предприятия, примером организации управления этими предприятиями служило абсолютистское государство со своей армией и административным аппаратом. Для абсолютистского государства характерно наличие командно-бюрократической структуры, т.е. соотношение команд (распоряжений) и повинностей, отправным пунктом была персона монарха. Теоретик государственного абсолютизма Иоганнес Бодинус в своей работе "Шесть книг о республике", написанной в 1576 г. определил принцип суверенитета следующим образом: "Сувереном (государем) является тот, кто -- кроме бессмертного бога -- никого не признает больше, чем самого себя". Принцип, по которому монарх является абсолютным государем судеб своих подчиненных, а потому обязан предоставлять им защиту, использовался и при создании первых промышленных предприятий. Роль абсолютного государя брал на себя предприниматель. Если государство было собственностью монарха, то предприятие и все средства производства становились имуществом предпринимателя. Эта система функционировала до тех пор, пока предприятия по своему размеру были еще обозримы и пока предприниматель был способен сам заниматься всеми важными вопросами работы предприятия. Однако развитие техники, дальнейшее углубление разделения труда и специализации привело к тому, что командно-абсолютистская система перестала соответствовать развивавшимся на этой основе новым экономическим отношениям. Задача руководителя или предпринимателя уже не заключалась в том, чтобы давать своим подчиненным команду сверху, и на предприятиях стали больше не нужны только те работники, которые не думая, подчинялись приказаниям сверху. Наоборот, все больше требовались те специалисты, которые могли самостоятельно думать и действовать. Таким образом, подчиненные превращались в сотрудников. Медленно и постепенно развивалась новая система управления предприятием, которая буквально называется "руководство в соотношении с сотрудничеством". Каковы же основные принципы такой системы управления? 1. Решение на предприятии не принимается односторонне, сверху одним лишь предпринимателем или руководителем. Его принимают сотрудники на тех уровнях, где оказывается в силе это решение. 2. Сотрудники руководствуются не отдельными распоряжениями сверху, а имеют свои четко разработанные сферы действия с полномочиями и компетенциями. 3. Ответственность не концентрируется на верхнем уровне управления. Она является частью компетенции других сотрудников, по сферам деятельности. 4. Практически самым важным является то, что вышестоящая инстанция имеет право принимать только те решения, которые нижестоящие инстанции принимать не вправе. Для более полного представления организационной структуры западных предприятий следует проанализировать работу предприятия на всех уровнях. Первым шагом в их организации является определение отдельных позиций, задач, полномочий, для того чтобы на этой основе выявить соответствующую ответственность. Необходимо подчеркнуть, что при сильной конкуренции на Западе гибкость и эластичность организационной структуры предприятия, а также быстрый и свободный поток информации снизу вверх являются иногда решающим фактором выживания на рынке. Следовательно, так называемое "делегирование" (передача) полномочий и ответственности становится ведущим принципом современной структуры управления на западных предприятиях. Что же включает в себя принцип "делегирования" компетенции и ответственности? 1. Сотруднику предоставляется определенная сфера деятельности (задачи с соответствующими полномочиями), в рамках которой он обязан действовать и принимать решения самостоятельно. Он несет полную ответственность за то, что делает или не делает. 2. Начальник не имеет права вмешиваться в сферу деятельности своих подчиненных и не может в рамках этой сферы принимать самостоятельных решений, кроме случаев возникновения серьезной опасности. Он должен осуществлять, главным образом, контроль за работой своих сотрудников. При такой системе управления предприятием на всех уровнях должны соответствовать друг другу следующие три фактора: -- задачи, связанные с определенной позицией в рамках данной структуры; -- полномочия, которыми обладает данный сотрудник в сфере своей деятельности; -- ответственность, которая исходит из поставленной задачи и наделения соответствующими полномочиями. Итак, существует два вида ответственности: ответственность за действия и ответственность за руководство. Только четкие полномочия в определенной сфере деятельности позволяют осуществлять передачу ответственности. При такой организационной структуре управления каждый сотрудник предприятия независимо от того, на каком уровне он работает, отвечает только за то, что он сам сделал или упустил в рамках своих полномочий. Сотрудник несет ответственность за действия. Это означает, что именно он и только он, а не его начальник, несет ответственность за все свои действия и упущения. А его начальник отвечает за руководство, т.е. он несет ответственность за выполнение всех обязательств по отношению к своим сотрудникам. За ошибки сотрудника начальник отвечает лишь в тех случаях, когда он не выполнил своих обязанностей руководителя, иными словами, если он, во-первых, выбирал своих сотрудников не достаточно тщательно, как он вообще должен это делать, или не указал на то, что данный сотрудник не соответствует своей должности; если он, во-вторых, не дал новому сотруднику соответствующих инструкций и информации; если он, в-третьих, тщательно не контролировал деятельность своих сотрудников; если он, в-четвертых, своевременно не поправлял сотрудников замечаниями и критикой. Руководитель не отвечает за ошибки сотрудников подчиненных ему руководителей подразделений и отделов предприятия. Он должен нести ответственность за них только в следующих случаях: -- если он неправильно выбрал сотрудника в качестве руководителя подразделения (отдела) или не указал на отсутствие способностей у данного сотрудника руководить подразделением тогда, когда вопрос о назначении не входит в его компетенцию; -- если он не давал своему сотруднику, как руководителю отдела, необходимых инструкций и указаний; -- если он не достаточно тщательно контролировал деятельность своих подчиненных -- начальников отделов. Четкое разделение этих двух ответственностей -- ответственности за действия и ответственности за руководство -- является важным фактором в определении, кто отвечает за ошибки. Сотрудники, со своей стороны, выполняют следующий комплекс обязанностей: 1. Они обязаны в рамках своей компетенции принимать самостоятельные решения и действовать самостоятельно, т.е. они не имеют право "делегировать" (передавать) свои задачи коллегам или другим сотрудникам. 2. Во всех случаях, когда решение конкретного вопроса выходит за пределы компетенции работника, он обязан своевременно сообщать об этом своему начальнику. 3. Сотрудник обязан советоваться со своим начальником по всем вопросам, по которым он считает необходимым делать это. В рамках этой обязанности он должен откровенно высказывать свое мнение независимо от того, совпадает ли оно с мнением руководителя, а при необходимости и критиковать. 4. Сотрудник обязан продумывать возможности улучшения и интенсификации своей сферы деятельности, вносить соответствующие предложения, при этом в рамках своей компетенции ему надлежит внедрять рационализаторские предложения самостоятельно, предварительно проинформировав о них своего руководителя. 5. Сотрудник должен постоянно информировать руководителя о своей деятельности, чтобы тот всегда был в курсе деятельности своих подчиненных. 6. Сотрудник обязан также координировать свою деятельность с работой других сотрудников или отделов того же уровня. 7. Сотруднику надлежит постоянно повышать свою квалификацию. А вот обязанности руководителя: 1. Руководитель обязан следить за тем, чтобы во всех подчиненных ему отделах работали люди, которые соответствуют по деловым качествам и характеру работы кругу своих обязанностей. 2. Руководитель должен предоставлять своим сотрудникам возможность работать и принимать решения самостоятельно, он может вмешиваться в их работу только в экстренных случаях. 3. Руководитель должен давать своим сотрудникам четко определенные рабочие задания с указанием сроков выполнения и выделением в них наиболее важных моментов. 4. Руководитель обязан контролировать и координировать деятельность своих подчиненных, при необходимости поправлять и критиковать их. 5. Руководитель должен советоваться со своими сотрудниками во всех тех случаях, когда им надлежит принимать решения, выходящие за рамки их компетенции. Он должен также принимать свои решения только после консультации со своими сотрудниками. 6. Если подчиненные не выполняют своих задач, а решение вопроса носит безотлагательный характер, он должен сам принимать решение. Важнейшим моментом в такого вида организации управления предприятием является четкое определение задания, компетенции и ответственности по каждому рабочему месту. Анализ деятельности сотрудников на всех эшелонах -- это не что иное как учет интеллектуального потенциала предприятия. Первым этапом формирования процесса "делегирования" компетенции и ответственности является определение принципиального положения предприятия в том, что касается его организации и управления им. Здесь необходимо проанализировать деятельность не только внутри предприятия, но и его положения на рынке, в обществе и в экономике в целом. Это и есть анализ интеллектуального потенциала предприятия. Он, как и многие другие исследования деятельности предприятия, начинается с решения вопроса: какова общая цель предприятия (философия предприятия), другими словами, как реализуется прибыль и осуществляется удовлетворение потребностей потребителя. Необходимо также глубоко проанализировать то, как полно предприятие удовлетворяло эти потребности и каких целей оно достигло в своей деятельности. Важно контролировать и те цели, на достижение которых ориентированы отдельные части (подразделения) предприятия, в какой мере они соответствуют общим целям предприятия. Следующим шагом является выяснение вопроса, какие задания относятся ко всем подразделениям предприятия, а какие касаются только отдельных служб, и насколько компетенция и полномочия их сотрудников соответствуют достижению общей цели предприятия. Здесь очень важно определить для каждого рабочего места и каждой функции предприятия, действительно ли соответствует имеющееся задание по данному рабочему месту существу функции занятого на нем работника или его необходимо "делегировать" на другие рабочие места предприятия. В конечном счете, можно определить и те функции, которые должно выполнять только высшее руководство. Вот они: 1. Определение общей цели предприятия и приведение ее в соответствие с меняющимся положением в обществе и на рынке. 2. Кратко-, средне-- и долгосрочное планирование работы предприятия и разработка соответствующей стратегии. 3. Разработка организационной структуры предприятия. 4. Формулирование производственной политики, иными словами, определение того, что производить и каким способом. 5. Разработка направлений в области исследований и разработок. 6. Утверждение концепции маркетинга. 7. Разработка общих правил в области закупок (закупочная политика). 8. Определение общей линии финансовой политики. 9. Основные решения в области кадровой политики и социальных вопросов. 10. Координация между собой различных сфер деятельности предприятия. 11. Выбор сотрудников, подчиняющихся непосредственно высшему руководству, а также сотрудников штабных подразделений (подразделений, не имеющих права давать прямые указания, а предоставляющих консультативные услуги руководству по различным аспектам деятельности предприятия). Организационная структура предприятий делится на сферы деятельности вне зависимости от способностей сотрудников. Это означает, что сферы деятельности (функции) должны быть определены не по заказу в зависимости от качества и знаний сотрудников, а в соответствии с данной организационной структурой. Можно сказать, что должность ищет своего человека, а не человек рабочее место. При этом необходимо руководствоваться следующим: 1. Во всех подразделениях и на всех уровнях управления предприятием имеются сотрудники, которые готовы и способны работать по принципу "делегирования" ответственности и способности которых во многих случаях превосходят уровень занимаемого ими положения и их полномочии. 2. Вместе с ними есть и сотрудники, способности которых не соответствуют или только частично соответствуют потребностям занимаемой должности. Это нередко оказывается результатом существовавшей прежде командно-административной структуры, не позволявшей сотрудникам развивать свои способности. Какие же возможности существуют для того, чтобы реализовать принцип "делегирования" ответственности в наибольшей мере, несмотря на недостаточную компетентность определенных сотрудников? В рамках оптимальной организационной структуры эти возможности реализуются посредством воспитания сотрудников и при необходимости путем отстранения от работы некомпетентных сотрудников, осуществления постоянного контроля за их работой, повышения профессиональной подготовки и общеобразовательного уровня. Это -- одна из важнейших задач руководства. Результаты анализа интеллектуального потенциала предприятия в письменном виде отражают в форме заданий по каждому рабочему месту. Описания рабочих мест включают в себя: -- название рабочего места; -- его уровень в структуре предприятия; -- соотношение подчиненности, т.е. кому подчиняется данный СОТРУДНИК; -- кто (какое рабочее место) подчиняется ему; -- цель (общее задание) этого рабочего места; -- необходимые меры на период отсутствия или заболевания данного сотрудника, иными словами, кто является его заместителем и какими полномочиями он при этом располагает; -- задание для данного сотрудника на случай нетрудоспособности других сотрудников соответствующего уровня, т.е. кого он может заместить; -- функции, которые сотруднику надлежит выполнять для достижения общей цели; -- полномочия, которыми он располагает для выполнения своего задания, характер его функций, другими словами, линейные, штабные или консультативные функции. Столь подробное описание рабочего места, функций и полномочий работника создает для него определенные преимущества. Сотрудник хорошо проинформирован о своем задании и полномочиях, а потому он приобретает определенную свободу действий по отношению к своему руководителю и своим коллегам того же уровня, что и он сам. Это является гарантией того, что он несет ответственность только за те вопросы, которые входят в его компетенцию. Кроме того, это описание становится базой ведения самоконтроля. Для руководителя четкое определение функций и обязанностей его подчиненных показывает, в какие дела он не имеет права вмешиваться и какие решения он не должен принимать без проведения необходимых консультаций со своими сотрудниками. Это также создает ему реальную основу для осуществления контроля за деятельностью своих подчиненных. Итак, организационная структура предприятия становится обозримой, позволяет правильно определить размеры заработной платы, вести эффективное кадровое планирование и создает реальные условия для успешного решения задач по рационализации. Почти на всех крупных западных предприятиях наряду с так называемой линейной организацией прямой подчиненности существуют и рабочие группы, которые подчиняются непосредственно высшему руководству и не имеют линейных функций подчиненности, говоря иначе, они не могут давать указания другим подразделениям предприятия. Выше мы их уже назвали штабными органами. Их задача состоит прежде всего в том, чтобы умело консультировать руководство. Такие "штабы" существуют в основном для выполнения следующих функций: -- ведение "паблик рилейшенз", т.е. установление связей с общественностью и прессой; -- осуществление контроля за деятельностью предприятий, принадлежащих данной компании, но не входящих в ее структуру, т.е. работающих сравнительно самостоятельно (дочерние фирмы); -- осуществление работ по планированию; -- предоставление правовых и налоговых консультаций. Крупные и средние предприятия вынуждены постоянно приспосабливать свою организационную структуру к меняющимся потребностям рынка. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной в организационных структурах остается их постоянное изменение. Основные функции предприятий -- закупка, хранение, производство, внутрифирменный транспорт, маркетинг (включая сбыт), управление. Маркетингом и сбытом охватываются следующие сферы: изучение рынка, реклама, транспорт, контроль за платежеспособностью клиентов, контроль за своевременными поставками, обслуживание клиентов. Отделы маркетинга и сбыта обычно являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Но на предприятиях, производящих специфическую техническую продукцию (это касается прежде всего станкостроительных заводов, где серьезная техническая подготовка нужна даже для продавцов), эти отделы нередко становятся элементом технической сферы. Административная функция распространяется на следующие области: внутрифирменная информация, бухгалтерия, финансы, "паблик рилейшенз", правовые и налоговые вопросы, контроль за осуществлением платежей и т.д. В задачи руководства входит управление кадровым составом предприятия и всеми сферами его деятельности, а также взаимная координация работы этих сфер, обеспечение предприятия необходимыми капиталами (за счет получения кредитов, путем выпуска новых акций и т.д.), распределение капитала, ведение работ по планированию деятельности предприятия, осуществление контроля за деятельностью всех подразделений предприятия. На предприятиях с филиалами или дочерними компаниями за рубежом контроль за их деятельностью также входит в функции руководства. Структура управления предприятием может строиться по принципам: -- линейной подчиненности. Право давать указания предоставляется по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам и применительно ко всем функциям, которые они осуществляют; -- функциональной подчиненности. Право давать указания предоставляется применительно к строго конкретным функциям, но независимо от того, кто их осуществляет; -- так называемой линейно-штабной подчиненности. Здесь наряду с линейной системой существуют "штабы", которые не имеют права давать указания, но предоставляют необходимые консультативные услуги. При линейной системе все распоряжения идут сверху вниз: от руководства к сотрудникам. Преимущество данной системы заключается в точном определении и разграничении функций и ответственности, наконец, в создании очень четкой организации. Вместе с тем она, с одной стороны, чересчур "неуклюжа" и обычно не позволяет предприятиям достаточно быстро реагировать на изменения на рынке, с другой -- вышестоящие отделы оказываются перегруженными, поскольку вся информация, которой обмениваются нижестоящие подразделения, проходит через них. В этом ее недостаток. Функциональная система в большей мере соответствует потребностям текущего дня. В рамках этой системы носитель функций, т.е. сотрудник, получает указания не от одного, а от ряда вышестоящих сотрудников и одновременно он информирует о своей деятельности не одного человека, а определенное число сотрудников, которые работают в той же самой области. Однако, что касается дисциплинарной подчиненности, то и в рамках этой системы он подчиняется лишь одному начальнику. Эта система более гибкая, и большинство предприятии избрало для себя именно ее. Большую роль, и прежде всего для крупных западных предприятий, играет информация. Имеется в виду взаимный обмен информацией между сотрудниками и руководством о целях и результатах работы предприятия, об изменении ситуации на рынке. Управленческая структура должна быть в такой степени гибкой, чтобы предприятие не только просто приспосабливалось к меняющейся ситуации на рынке, но и делала это своевременно и в полном соответствии с целями предприятия. Не зря почти все предприятия борются с феноменом окостенения организационной структуры. Даже крупные международные концерны достаточно часто кардинально меняют свою организационную структуру. Этими вопросами на всех крупных предприятиях занимается так называемый ревизионный отдел. Он проверяет не только деятельность самого предприятия вообще, но и работу отдельных сотрудников и руководства, а также определяет целесообразность данной организации. На приводимых на стр. 80-82 схемах показаны возможные варианты организационных структур западных предприятий. СИСТЕМА "ЦЕНТРОВ ПРИБЫЛИ" ("Profit Centers") В связи с дальнейшим обострением конкуренции почти на всех западноевропейских рынках, где основной целью предприятия стало не увеличение объема продаж, а получение необходимой прибыли, была введена система "Profit Centers" -- "центров прибыли". Суть этой системы состоит в следующем. Предприятие фактически распадается на определенное число субпредприятий, которые самостоятельно изготавливают продукцию, покупают необходимые для ее производства сырье и материалы и независимо от других отделов продают эту продукцию. Рассмотрим эту систему на достаточно ярком примере -- деятельности австрийского предприятия "Трайбажер хемише верке", одного из ведущих производителей ферросплавов и абразивов на Западе. Руководство данного предприятия состоит из двух членов правления -- технического и коммерческого директоров. Коммерческий директор одновременно является и первым среди равных, т.е. председателем совета директоров или спикером руководства (по старым понятиям -- генеральным директором). Для консультирования руководства по вопросам общего для предприятия интереса существует два штаба: один -- по проблемам планирования, другой -- по общим проблемам маркетинга, а также проблемам, связанным с заграничными филиалами данного концерна и иностранными представителями. Все основные функции на этом предприятии выполняют "центры прибыли". К примеру, "центр прибыли по ферросплавам" имеет своих технического и коммерческого руководителей. Технический руководитель занимается производством и всеми вопросами, связанными с ферросплавами. Коммерческое руководство этого "центра прибыли", опираясь на поддержку технического руководства, покупает сырье и занимается сбытом. Наряду с "центрами прибыли" на предприятии существуют еще ряд отделов, занимающихся общими вопросами. К их числу относятся финансы и бухгалтерия, отдел закупок, который, однако, закупает только товары и сырье, просто необходимые для деятельности предприятия в целом: топливо, канцелярские принадлежности и т.п. ). Есть также транспортный отдел, отдел исследований и разработок, юридический отдел и отдел кадров. Отдельно взятые "центры прибыли" в данной системе работают достаточно самостоятельно, могут быстро реагировать на все изменения рынка. К советам высшего руководства они обращаются только в особых случаях. Преимущество данной системы состоит в том, что сотрудники каждого "центра прибыли" тщательно следят за реализацией запланированной прибыли. В заключении следует сказать, что система "центров прибыли" зарекомендовала себя в качестве исключительно гибкой организационной структуры. Она может добиваться очень хороших результатов, прежде всего, в том, чтобы быстро реагировать на меняющуюся ситуацию на рынке и условия реализации прибыли. Но необходимо всегда помнить, что она может хорошо функционировать лишь тогда, когда обеспечена постоянным потоком информации от всех "центров прибыли" к руководству и обратно. В этот поток информации вовлекаются и все общие отделы -- финансовый, транспортный и т.п. МИРОВАЯ ВАЛЮТНАЯ СИСТЕМА ИЗ ИСТОРИИ ВАЛЮТНОЙ СИСТЕМЫ С развитием международной торговли в XIX в. большинство стран ввели "золотой стандарт", т.е. с этого времени курс и стоимость их валют стали определяться количественным содержанием золота. Валютные ведомства (государственные банки) были обязаны обменивать бумажные деньги на соответствующее количество золота. С другой стороны, эти ведомства регулярно закупали золото на международном рынке. В Великобритании, Например, чистое содержание золота 1 фунта стерлингов (sovereign) с 1821 г. составляло 7,322385 грамм. 1 германская марка соответствовала с 1873 г. 0,385422 граммам золота. Поэтому валютный курс марки по отношению к фунту стерлингов определялся соотношением 1:20,43. До тех пор пока содержание золота в национальных валютах не менялось (до 1914 г.), валютные курсы тоже не менялись. "Золотой стандарт" был системой твердых валютных курсов -- par excelence. Эта система имела определенные достоинства. Золото как драгоценный металл можно легко хранить и транспортировать. В отличие от других металлов золото -- достаточно редкий металл, его количество увеличить нелегко. Поэтому валютные банки и правительства не могли так просто, по своему желанию, увеличивать масштабы денежного обращения и стимулировать инфляцию. Хотя известно, что инфляция является сильным искушением для всех, кто может создавать деньги. По словам В.В. Новожилова, сказанным в 1924 г., "это -- ахиллесова пята денежно-менового хозяйства... Вся многовековая история денег является историей инфляций, историей борьбы с силой саморасширения". Жизнь показала, что до первой мировой войны инфляция во всех ведущих странах была сравнительно низкой, резких колебаний курса ведущих валют не наблюдалось. Этому способствовало и то обстоятельство, что в те годы деньги, ресурсы и рабочая сила могли свободно, без существенных ограничений, передвигаться из одной страны в другую. С 1880 по 1913 гг. общественный продукт во всех странах быстро вырос, ведь система "золотого стандарта" не позволяла государствам финансировать свои расходы путем инфляции. По окончании первой мировой войны многие государства пытались вновь ввести "золотой стандарт", однако безрезультатно, так как соответствующих предпосылок для этого уже не было. Мировую валютную систему между первой и второй мировыми войнами можно назвать "золотовалютным стандартом". Этот период отличается прежде всего сильным вмешательством государства в эконом