ратно.  ”ирма  "‘ирс,  ђебак  энд  Љ"  своей
многолетней   работой   показала,  что  в  состоЯнии  покрывать
потребности клиентов как через  систему  рассылочной  торговли,
так и путем продажи товаров в своих универмагах.
   Џриведенный пример наглЯдно свидетельствует о том, что одной
из важнейших  задач  менеджмента ЯвлЯетсЯ также создание нового
рынка и обеспечение быстрого реагированиЯ на  все  изменениЯ  в
социальной сфере рынка.

        –…‹€ Џђ…„Џђ€џ’€џ € ”“ЌЉ–€€ Њ…Ќ…„†Њ…Ќ’Ђ

   Џо  западным представлениЯм, предприЯтие создаетсЯ и успешно
функционирует  только  тогда,  когда   имеетсЯ   широкий   круг
потребителей,  или  клиентов.  ќто  дает возможность определить
одну из основных целей предприЯтиЯ -- заполучение в  свои  руки
новых  клиентов,  другими  словами  --  создание  новых рынков.
€менно за счет этого создаютсЯ и обеспечиваютсЯ рабочие места и
одновременно   удовлетворЯютсЯ   потребности   клиентов.    Џри
необходимости  даже создаютсЯ новые потребности у потенциальных
клиентов,   ЯвлЯющиесЯ    объективной    основой    дальнейшего
существованиЯ    делового    предприЯтиЯ.   ‘ледовательно,   на
предприЯтие и  менеджмент  возлагаютсЯ  еще  две  очень  важные
функции -- функциЯ маркетинга и функциЯ инновации.
   ‘ледует,  впрочем,  иметь  в  виду,  что маркетинг -- это не
просто продажа производимых  товаров,  данное  понЯтие  намного
шире  того,  что  мы  имеем  в  виду под сбытом. Ћно охватывает
практически все сферы работы предприЯтиЯ в той  мере,  в  какой
они   влиЯют   на   реализуемость   изготовленных  товаров:  от
исследований  и  разработок  до  закупки  сырьЯ,  производства,
упаковки,   транспортировки,  продажи  клиентам,  обслуживаниЯ,
поставки запчастей и т. п. €наче говорЯ, маркетинг не что иное,
как  работа  предприЯтиЯ  в  целом  с  точки  зрениЯ  конечного
результата, т.е. удовлетворение потребностей клиентов.

   ‘истема  маркетинга  должна занимать превалирующее положение
во  всех  сферах  деЯтельности  предприЯтиЯ  и,  следовательно,
работу  предприЯтиЯ  надлежит  оценивать под этим углом зрениЯ.
‚от, например, на предприЯтиЯх сферы  обслуживаниЯ  (гостиницы,
банки  и  т.п.) поведение швейцара в отношениЯх с клиентами уже
становитсЯ элементом маркетинга.  Ђналогичным  показателем  длЯ
промышленных  предприЯтий  ЯвлЯетсЯ  поведение  телефонистки, а
также  рабочих  при   поставках   товаров   или   осуществлении
гарантийного  ремонта.  ђазработка  и утверждение маркетинговой
концепции   ЯвлЯетсЯ   исключительной   компетенцией    высшего
руководства.
   …ще  одной  важной  функцией менеджмента ЯвлЯютсЯ инновации,
разработка новых товаров и услуг,  к  тому  же  более  высокого
качества.
   ‚рЯд  ли  можно считать удовлетворительным, если предприЯтие
поставлЯет хорошие товары и предоставлЯет услуги по  приемлемым
ценам.  Ћно  должно  давать  своим  клиентам товары и услуги на
более приемлемых условиЯх, чем его конкуренты, и более высокого
качества. ‘ этой точки зрениЯ понЯтие  "инновациЯ"  включает  в
себЯ  не только чисто технические исследованиЯ и разработки, но
и все изменениЯ в стиле работы  предприЯтиЯ  в  лучшую  сторону
(разработка  новых  видов услуг, установление более низкой цены
или других более выгодных длЯ своих  клиентов  условий).  €так,
понЯтие  "инновациЯ"  имеет  самое прЯмое отношение не только к
промышленным предприЯтиЯм, но и к тем, которые функционируют  в
сфере  услуг -- гостиницы, страховые общества и т.п.). ‚се виды
инноваций (разработка новых товаров или новых  услуг  на  более
приемлемых  длЯ  клиентов условиЯх) представлЯют собой решающий
компонент  маркетинга  и  средство,  обеспечивающее   выживание
предприЯтиЯ  на  рынке. ‚от почему эта сфера деЯтельности также
ЯвлЯетсЯ исключительной компетенцией высшего руководства.
   ‚ наше времЯ, когда общество  начинает  активнее  заниматьсЯ
решением  вопросов  охраны окружающей среды, в рамках инноваций
руководству необходимо обращать особое  внимание  на  повышение
рентабельности  использованиЯ материальных средств и уменьшение
загрЯзнениЯ окружающей среды.

   ЌельзЯ упускать из виду и того обстоЯтельства,  что  задачей
менеджмента  в  данной сфере ЯвлЯетсЯ обеспечение автоматизации
сложной,   грЯзной   и    опасной    работы,    не    требующей
квалифицированной    рабочей   силы,   а   также   перехода   к
использованию    сотрудников,    обладающих    более    высокой
квалификацией.   Ѓолее   того,  замена  кадров  обусловливаетсЯ
необходимостью не только повысить  рентабельность  предприЯтиЯ,
но  и стимулировать работу своих сотрудников путем созданиЯ длЯ
них  лучших  условий  труда  и   установлениЯ   более   высокой
заработной платы.
   Џроизводительность  труда  на предприЯтиЯх во многом зависит
от     эффективности     организационной     структуры,      от
сбалансированности    различных    сфер   деЯтельности   внутри
предприЯтиЯ. ќто требует от высшего  руководства  осуществлениЯ
постоЯнного   контролЯ  за  рентабельностью,  эффективностью  и
вообще    необходимостью    координированной    работы     всех
подразделений  предприЯтиЯ. Џри необходимости ставитсЯ вопрос о
немедленной  ликвидации  так   называемых   паразитических,   в
большинстве случаев административных, единиц.
   ЂнализируЯ  проблемы  прибыльности предприЯтиЯ и функции его
руководства, нужно исходить из того, что  прибыль  ЯвлЯетсЯ  не
причиной   существованиЯ   предприЯтиЯ,   а   результатом   его
деЯтельности  и  осуществлениЯ  основных  функции   предприЯтиЯ
(маркетинг, инновации, производительность).

   —то  же  дает  нам прибыль? —то это за категориЯ? Џрибыль --
итог  успешной  деЯтельности  предприЯтиЯ.  ‚месте  с  тем  она
создает   определенные   гарантии   дальнейшему   существованию
предприЯтиЯ,  поскольку  только  она   и   ее   накопление   на
предприЯтии   в   виде  различных  резервных  фондов  позволЯют
ограничить  и  преодолевать  риски,  свЯзанные  с   реализацией
товаров   на   рынке.  Џоскольку  конъюнктура  рынка  постоЯнно
менЯетсЯ, предприЯтиЯм приходитсЯ  повсеместно  сталкиватьсЯ  с
риском:  нельзЯ  забывать  о  том,  что  перемены  происходЯт в
положении   конкурентов   на   рынке,   условиЯх    и    формах
финансированиЯ,  экономическом положении собственной страны или
условий  на  экспортных  рынках  и   т.д.   Џоэтому   важнейшей
сообщенной  функцией  прибыли можно считать обеспечение условий
существованиЯ предприЯтиЯ.
   ‚идимо, не многим известно,  что  во  всех  западных  Языках
широкое распространение получил термин "риск". Ћн происходит от
арабского   слова,  означающего  в  переводе  на  русский  Язык
имущество, проживание, заработную плату. Ќо даже  планирование,
осуществлЯемое   на   высоком  профессиональном  уровне,  не  в
состоЯнии существенно ограничить риски, с которыми сталкиваетсЯ
предприЯтие. Ќе зрЯ говорЯт, что единственное, что мы  знаем  о
будущем,   это  то,  что  оно  ЯвлЯетсЯ  рискованным.  Џо  мере
увеличениЯ временных горизонтов планированиЯ  в  геометрической
прогрессии растут и риски предсказаний.

   Ћдна  из  важнейших функций управлениЯ -- создавать условиЯ,
необходимые   длЯ   дальнейшего   успешного    функционированиЯ
предприЯтиЯ. €менно поэтому даже на предприЯтиЯх западных стран
основным   принципом   и  ориентиром  менеджмента  ЯвлЯетсЯ  не
максимализациЯ  прибыли,  а  успешное  элиминирование   влиЯниЯ
рисковых  ситуаций.  ’а  или  инаЯ  операциЯ предприЯтиЯ должна
приносить такую прибыль, котораЯ  позволЯла  бы  аккумулировать
достаточно средств, создающих реальную возможность преодолевать
возможные риски будущего.
   Љак  сказано выше, в основе деЯтельности высшего руководства
лежит глубокий анализ  деЯтельности  предприЯтиЯ,  а  одним  из
важнейших  элементов  ее  ЯвлЯетсЯ  маркетинг и нововведениЯ. ‚
силу этого любой  менеджмент  одновременно  представлЯет  собой
одну  из  форм предпринимательской деЯтельности. ђуководство не
может быть чисто бюрократическим,  административным  актом  или
базироватьсЯ  на  политических  домыслах.  ќто -- по-настоЯщему
творческаЯ     деЯтельность,     исключающаЯ     все      формы
приспособленчества.  Ћно  должно  постоЯнно, активно, в широких
масштабах  создавать,  творить  новые  условиЯ,  а  не   просто
пассивно  реагировать  на  изменениЯ, происходЯщие в окружающей
среде. €менно это делает менеджмент истинно современной  формой
управлениЯ.
   ‚ысшее руководство само ставит перед собой цели. ‚начале они
приобретают   форму  желаемого.  ‡атем  в  процессе  разработки
конкретных, детализированных  планов  и  постановки  конкретных
задач   длЯ   отдельных   сфер   деЯтельности  предприЯтиЯ  эти
глобальные цели  соотносЯтсЯ  с  имеющимисЯ  возможностЯми.  €з
сказанного  следует, что менеджмент должен умело организовывать
аналитическую работу на предприЯтии. Њожет показатьсЯ на первый
взглЯд, что такаЯ постановка  вопроса  несерьезна.  ђазумеетсЯ,
можно  говорить,  что  задача банка предоставлЯть кредиты своим
клиентам, задача текстильной фабрики  производить  костюмы.  Ќо
более   глубокий  анализ  свидетельствует  о  том,  что  задачи
предприЯтиЯ определЯютсЯ не производителЯми,  а  потребителЯми.
„ругими  словами,  их  поставка  зависит не от производственных
мощностей и не от уровнЯ квалификации сотрудников  предприЯтиЯ.
ѓлавное  действующее лицо здесь -- клиенты предприЯтиЯ. Љак раз
они определЯют, какие  товары  или  услуги  должно  производить
(предоставлЯть)    предприЯтие.    ‚    конечном    счете   это
предопределЯет и постановку задач. Џравильный ответ  на  данный
вопрос  можно  получить только в том случае, если анализировать
деЯтельность предприЯтиЯ с позиций потребителЯ и рынка.

   €так, предприЯтие  существует  длЯ  потребителей,  и  только
клиенты,  потребности которых удовлетворЯютсЯ, дают предприЯтию
возможность  выживать  на  рынке.  …го   руководству   надлежит
постоЯнно  и  тщательно  исследовать  рынки,  определЯть, кто в
данный момент  реально  ЯвлЯетсЯ  клиентами  предприЯтиЯ.  ‚от,
скажем,   если   изготовитель   электроплит  полагает,  что  он
конкурирует лишь с другими изготовителЯми электроплит,  то  это
неверно. ‚едь с точки зрениЯ покупателЯ, т.е. домашней хозЯйки,
он  конкурирует  фактически  и с другими предприЯтиЯми, которые
изготавливают  оборудование  длЯ  приготовлениЯ   блюд.   €ными
словами,   он   конкурирует   с   производителЯми   газовых   и
микроволновых плит и т.п. „омашнЯЯ хозЯйка, выступаЯ в качестве
покупателЯ, как правило, приобретает не плиту, а самую  дешевую
и  удобную  возможность  готовить.  …ще  один пример. Ќекоторые
продуценты автомашин на ‡ападе  ведут  конкурентную  борьбу  не
только  с другими производителЯми. Љосвенно они конкурируют и с
продавцами  подержанных  автомобилей,  поскольку   в   западных
странах при покупке новой принЯто старую автомашину сдавать как
часть   платежа   за  новую.  Џоэтому  производители  автомашин
работают и конкурируют одновременно на двух  рынках:  на  рынке
новых  и  на  рынке  подержанных автомашин, а косвенно также на
рынке  других  транспортных  средств  --  мопедов,  мотоциклов,
системы общественного транспорта и т. п.
   ЏредприЯтиЯ,   производЯщие   различные   виды  технического
оборудованиЯ длЯ промышленности и индивидуальных  потребителей,
окольными  путЯми работают и на рынке технического обслуживаниЯ
и мастерских. …сли домашнЯЯ хозЯйка  покупает  плиту,  в  своем
решении,  какую плиту приобрести, она ориентируетсЯ на то, где,
как быстро  и  дешево  можно  ее  отремонтировать.  ‚от  почему
мастерские, которые занимаютсЯ ремонтом, будь то автомобили или
самые  банальные  мелочи,  косвенно  тоже  ЯвлЯютсЯ  рынком длЯ
производителей. ќтот краткий и далеко не  исчерпывающий  анализ
показывает,  что  не  столь  абсурдным  ЯвлЯетсЯ  вопрос о том,
каковы  задачи  предприЯтиЯ  (фирмы)  и  на  каком  рынке   оно
работает.

   ђуководство  фирмы решает не только данную проблему, другими
словами, на каком рынке фирма  работает  в  данное  времЯ.  …му
крайне  важно  знать,  а  как  будет  выглЯдеть  рынок завтра и
послезавтра, куда, в каком направлении он станет развиватьсЯ  в
ближайшем будущем, что будут ожидать клиенты от фирмы не только
сегоднЯ,  но  и  завтра.  €з данных анализа может вытекать, что
работа ведетсЯ совсем не на том рынке,  что  существуют  другие
рынки,  на  которые  оно  пока  еще не вышло и на которых можно
работать более успешно, чем на нынешнем, весьма насыщенном  или
даже  перенасыщенном  рынке.  ‘казанное  подтверждаетсЯ опытом,
накопленным швейцарскими часовыми заводами.  „олгое  времЯ  они
работали  на  достаточно узком рынке дорогих, престижных часов.
Џоэтому  им  приходилось  с  большим  трудом  конкурировать   с
Японскими  производителЯми,  выпускавшими  более  дешевые часы.
’щательно исследовав рынок, они установили, что существует  еще
один  потенциальный  рынок,  на котором пока никто не работает.
ќто -- рынок очень дешевых, но модных часов.  „лЯ  этого  рынка
они  разработали  модель  часов  "Swatch",  позволившую открыть
своим предприЯтиЯм новую, еще свободную  и  достаточно  большую
нишу  на  рынке. „о сих пор они работают там, не имеЯ серьезных
конкурентов.
   ’акого рода постановка вопроса  имеет  важное  значение  длЯ
средних  и мелких предприЯтий, которые, лишь прилагаЯ громадные
усилиЯ,  конкурируют  или  вообще  не  могут  конкурировать  на
основном   рынке  с  крупными  производителЯми  и  длЯ  которых
изучение рынка и нахождение свободных  ниш  на  рынке  ЯвлЯетсЯ
вопросом  их  дальнейшего  существованиЯ. ђешаЯ проблему о том,
работает ли фирма действительно на  нужном  рынке,  руководство
обЯзано  тщательно  анализировать  возможности  как  расширениЯ
производства  продукции  длЯ  данного  рынка,  так   и   просто
переброски  предприЯтиЯ  на  другие рынки. ‚ыше отмечалось, что
основными сферами деЯтельности, длЯ которых высшее  руководство
должно   устанавливать   цели,   ЯвлЯютсЯ  ситуациЯ  на  рынке,
инновации, производительность  труда,  обеспечение  финансовыми
средствами  и рабочей силой, рентабельность в чисто техническом
и финансовом смысле, а также эффективность труда служащих и  их
взаимоотношениЯ,   а  также  свЯзи  с  общественностью  (public
relations).
   Њежду всеми этими сферами существуют  тесные  взаимосвЯзи  и
взаимозависимости.   Ќапример,  плохие  отношениЯ,  сложившиесЯ
между руководством  и  сотрудниками,  рано  или  поздно  станут
отрицательно  сказыватьсЯ  и на положении предприЯтиЯ на рынке.
‘казанное относитсЯ и  к  низкой  эффективности  труда  рабочей
силы,  низкой удовлетворенности, сотрудников работой. Џоследнее
особенно влиЯет на их отношение с клиентами. ЏредприЯтие -- это
совокупность своих сотрудников. €, следовательно, если  клиенты
размышлЯют  о  нем,  то  имеют  в  виду  не  зданиЯ,  машины  и
оборудование, а своих  конкретных  собеседников  на  конкретном
предприЯтии, т.е. которые там работают.

   ЂнализируЯ   положение   предприЯтиЯ   на   рынке,   следует
руководствоватьсЯ  тем,  что  все  рынки  непрерывно  менЯютсЯ.
Џоэтому  сопоставлЯть  свое  положение  на  нем  стоит не с его
прошлой и теперешней долей  рынка,  а  со  всем  рынком  и  его
емкостью.  Љ  примеру, руководство предприЯтиЯ исходит из того,
что до тех пор, пока объем продажи растет, все идет  нормально.
Ќо оно легко может упустить из виду, что весь рынок расширЯетсЯ
намного   быстрее,   чем  растет  объем  их  продаж,  или,  что
предприЯтие находитсЯ на  отмирающем  или  суживающемсЯ  рынке.
’акой  анализ  необходим  особенно  тогда, когда на предприЯтие
приходитсЯ  небольшаЯ   долЯ   рынка   (10-15%).   €менно   эти
предприЯтиЯ   постоЯнно   зависЯт   не   только   от  колебаниЯ
конъюнктуры рынка,  но  и  от  поведениЯ  конкурентов,  которые
довольно легко и, может быть, даже неожиданно длЯ предприЯтиЯ в
состоЯнии вытеснить его с рынка.
   ‚месте  с  тем, если предприЯтие осуществлЯет поставки своих
товаров  ограниченному  числу  клиентов,  оно  слишком   сильно
зависит  от  них  и  может  оказатьсЯ  в весьма затруднительном
положении, когда один из клиентов исчезнет  вообще  или  станет
покупать товар у другого поставщика. ’о же самое, кстати, можно
сказать  о  зависимости  предприЯтиЯ  от  своих  поставщиков, а
посему нужно проводить анализы не  только  рынка  сбыта,  но  и
рынка закупок.
   Ќа ‡ападе опасные длЯ предприЯтиЯ ситуации могут возникать и
в тех  случаЯх,  если  на него приходитсЯ чересчур большаЯ долЯ
рынка. ‚о  всех  западных  странах  существуют  весьма  строгие
законы  о картелЯх, которые во избежание установлениЯ монополии
на рынке ограничивают размер доли рынка, приходЯщейсЯ на одного
поставщика товаров на него.
   ђуководство  фирмы  (предприЯтиЯ)  должно  по  меньшей  мере
анализировать:
   --  желаемое  положение  предприЯтиЯ  на  рынке  с товарами,
выпускаемыми в настоЯщий момент;
   --   желаемое   положение   текущей   продукции   на   новых
потенциальных рынках;
   --  выпуск  продукции в зависимости от того, в какой степени
необходимо выводить определенные  изделиЯ  из  производственной
программы;
   --  производство  новых  видов  товаров, предназначенных длЯ
выведениЯ на новые рынки;
   -- возможные изменениЯ сбытовой и прочих  организаций,  если
возникнет необходимость достижениЯ вышеназванных целей.

   Ќеобходимость  в нововведениЯх возникает тогда, когда их уже
требует  рынок.  Ќо   руководство   предприЯтиЯ   должно   само
заблаговременно определЯть их необходимость и целесообразность.
€менно в данной сфере ему следует:
   --  определить  новые  виды  товаров  или  услуг,  с помощью
которых предприЯтие будет иметь соответствующую долю рынка;
   -- определить новые виды товаров  и  услуг,  которые  должны
заменить уже существующие, но устаревающие товары и услуги;
   --  внедрить нововведениЯ и осуществить модернизацию во всех
остальных сферах  деЯтельности  предприЯтиЯ  (делопроизводство,
свЯзи с общественностью и т.д.).
   ’акой    инновационный   анализ   деЯтельности   предприЯтиЯ
необходим прежде всего в  тех  отраслЯх  экономики,  в  которых
предприЯтиЯ  полностью менЯют свою производственную программу в
течение  всего  2-5  лет,  как,   например,   в   автомобильной
промышленности,  котораЯ  каждый  год  выпускает  новые  модели
автомобилей.
   Џо  завершении  глубокого   анализа   всех   сторон   работы
предприЯтиЯ его руководству предстоит сбалансировать кратко-- и
долгосрочные  цели  предприЯтиЯ.  …му  и  только  ему  надлежит
определить, что более важно:  увеличить  свою  долю  рынка  или
повышать  производительность  вложенного  капитала. Ђ если речь
пойдет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где
лучше инвестировать новые средства: в повышение  рентабельности
действующего   производства  или  в  производство  новых  видов
изделий или услуг. € хотЯ существует множество оправдавших себЯ
на практике  методов,  в  том  числе  математических,  а  также
компьютерных программ, нельзЯ упускать из виду, что многие вещи
носЯт   тем   не   менее   интуитивный   характер.  ‚стречаютсЯ
высокопрофессиональные руководители, в полной  мере  овладевшие
многими  современными  методами  управлениЯ, и все же они порой
работают хуже, чем специалист, имеющий "чутье рынка". ќто такое
качество,  которым  хороший   предприниматель   отличаетсЯ   от
руководителЯ, просто хорошо выполнЯющего свои обЯзанности.

   ‘овременное  предприЯтие  характеризуетсЯ  тем,  что  на нем
занЯто намного меньше рЯдовых рабочих, чем 50 или даже  10  лет
назад. Ђ через 5, 10 или 20 лет их будет еще меньше. “же сейчас
существуют  предприЯтиЯ,  на которых практически нет рабочих, а
имеютсЯ  лишь  высококвалифицированные  служащие  и  менеджеры.
Њенеджеры  становЯтсЯ  основным  и  одновременно  самым  редким
фактором  производства.  Џромышленные   предприЯтиЯ   без   них
работают малоэффективно, так как при отсутствии соответствующих
опытных менеджеров капитал сам по себе не может найти выгодного
применениЯ.    ‘ледовательно,    наличие   опытных   менеджеров
становитсЯ решающим элементом в решении  вопроса  о  дальнейшем
существовании  предприЯтиЯ.  ‚  то же самое времЯ предприЯтие и
высшее руководство должны принимать все меры  длЯ  того,  чтобы
обеспечить    наличие   такой   численности   квалифицированных
менеджеров, котораЯ необходима длЯ успешной работы  предприЯтиЯ
в длительной перспективе.
   „лЯ  созданиЯ  хорошего  творческого  коллектива  менеджеров
требуетсЯ как минимум два*три года. ‚ыйти за рамки этого  срока
довольно   легко   и   быстро.   Џо  этой  причине  современные
предприЯтиЯ придают особое значение  "человеческим  отношениЯм"
(human relations), то есть взаимоотношениЯм между менеджерами и
сотрудниками.

   Ќегативным  примером в этом плане может служить судьба фирмы
"”орд" во времена  "царствованиЯ"  ѓенри  ”орда,  руководившего
предприЯтием  подобно  абсолютному  монарху. “ него было что-то
вроде  спецслужбы,  постоЯнно  следившей  за  тем,  чтобы   его
менеджеры не принимали самостоЯтельных решений. …сли ѓенри ”орд
чувствовал,   что   его  менеджеры  были  способны  или  готовы
принимать собственное решение и брать на себЯ  ответственность,
он,  как правило, увольнЯл их. ђешив длЯ себЯ быть и оставатьсЯ
единственным  хозЯином,  ѓ.  ”орд  хотел  быть  одновременно  и
единственным    уполномоченным    менеджером    своей    фирмы.
Ћтрицательное воздействие этого вскоре проЯвилось: фирме "”орд"
пришлось пережить серьезный кризис.
   ѓенри ”орд младший, которому исполнилось 25  лет,  когда  он
унаследовал  фирму, быстро понЯл, в чем кроютсЯ главные причины
ее кризисного состоЯниЯ. Џоскольку менеджеры "”орда" были в тот
период  просто-напросто  исполнителЯми  чужой  воли,  он  решил
заменить  их,  пригласив  с  других  предприЯтий  энергичных  и
деЯтельных   специалистов   и   предоставив   им    необходимые
полномочиЯ.  „остаточно  быстро его стараниЯ дали положительные
результаты.
   Ќа современном предприЯтии один-единственный человек никогда
или почти никогда не в  состоЯнии  быть  наиболее  компетентным
менеджером.  ”актически  на  всех крупных западных предприЯтиЯх
высшее  руководство  формируетсЯ  в  виде  рабочей  группы.  Ќа
современных  предприЯтиЯх,  если  это  не  очень  мелкие фирмы,
менеджеры могут выполнЯть свои обЯзанности  лишь  при  условии,
что они делегируют часть своих полномочий другим руководителЯм.
’аким  образом,  одни  менеджеры  постоЯнно  работают  в тесном
контакте с другими менеджерами (Managing Managers).
   ‘оздание соответствующего  климата,  прежде  всего  в  кругу
менеджеров,  играет решающую роль в обеспечении успешной работы
предприЯтиЯ. ‘истема управлениЯ Managing Managers  предполагает
постановку  задач  и  осуществление  самоконтролЯ. ЉаждаЯ сфера
предприЯтиЯ обЯзана получать конкретные задачи, и  одновременно
каждый  менеджер  должен  иметь возможность контролировать свою
деЯтельность, анализируЯ  собственные  успехи  или  неудачи.  €
любому  из  них,  начинаЯ с руководителЯ высшего звена и кончаЯ
мастером или старшим рабочим, необходимо иметь свои собственные
четкие задачи. Љ тому же все  менеджеры  и  сотрудники  обЯзаны
видеть  и  понимать, что выполнЯемаЯ ими работа, эта небольшаЯ,
иногда  даже  крохотнаЯ  часть  работы  предприЯтиЯ  в   целом,
оказывает   прЯмое   воздействие  на  производительность  всего
предприЯтиЯ.  Ћни  должны  быть  в   состоЯнии   контролировать
собственную  деЯтельность.  ЏодобнаЯ  возможность  самоконтролЯ
стимулирует работу сотрудников в большей мере, чем  страх  быть
уволенным или лишенным премии.

   €так,   одной   из   важнейших  задач  менеджмента  ЯвлЯетсЯ
постановка сотрудникам фирмы конкретных  задач,  предоставление
им  возможности контролировать свою собственную работу, а также
видеть, какой вклад в общие результаты деЯтельности предприЯтиЯ
внес их труд. ‘отрудник независимо  от  того,  ЯвлЯетсЯ  ли  он
простым  рабочим или директором завода, должен понимать, что от
его  работы  зависит  судьба  предприЯтиЯ.   …му   не   следует
чувствовать  себЯ  простым  винтиком.  Џоэтому  многие  ведущие
западные предприЯтиЯ перешли от конвейерной системы организации
производства к более  эффективной  групповой  работе.  ‚  таких
условиЯх  каждаЯ  рабочаЯ  группа  занЯта  на  каком-то  одном,
конкретном  участке  производства  предприЯтиЯ  (например,   на
шведском автомобильном заводе "‚ольво", где вполне определенное
число групп рабочих производит автомашину практически целиком).
   Њожет   быть,  сказанное  звучит  немного  странно  и  может
показатьсЯ шагом назад, если иметь в виду  внедрение  массового
производства  и анонимной конвейерной системы. Ќо результаты на
деле свидетельствуют о том, что данный вид производства  и  эта
система организации выглЯдЯт более трудоемкими. Ћни оказываютсЯ
гораздо  более  рентабельными  и эффективными, чем обезличеннаЯ
работа конвейерной системы. ђассматриваемаЯ  система  позволЯет
повысить  понимание  рабочими  необходимости проЯвлЯть заботу о
судьбе своего предприЯтиЯ и их  прЯмого  участиЯ  в  достижении
положительных  результатов  работы  предприЯтиЯ. ’аким образом,
заинтересованность   рабочих   растет   незамедлительно,    что
стимулирует   резкое   повышение   производительности  труда  и
сокращение  текучести  кадров.   ‚   свЯзи   с   этим   следует
подчеркнуть,  что  высокаЯ  зарплата  ЯвлЯетсЯ  только одним из
важных и, может  быть,  даже  решающим  элементом  формированиЯ
хорошего климата на предприЯтии.

   ‚ысшее  руководство предприЯтиЯ никогда не должно забывать о
том, что оно существует  только  благодарЯ  клиентам,  а  также
потому,  что  их сотрудники готовы работать в тесном контакте с
ним. Љогда предприЯтие работает плохо, то и на  ‡ападе  принЯто
говорить,  что  "рыба  портитсЯ  с головы" и что "узкое место у
бутылки сверху". Ќе зрЯ ведь еще австрийские императоры не  раз
заЯвлЯли, что они ЯвлЯютсЯ первыми слугами государства.
   €менно   высшее   руководство  предприЯтиЯ  легко  поддаетсЯ
искушению думать, что судьба предприЯтиЯ, рабочих  и  их  семей
зависит  от  решении  руководства.  Ќа  деле все обстоит совсем
иначе: существование руководства зависит от работы  сотрудников
и  от  рынка.  €  на  западных  предприЯтиЯх  оно нередко любит
окружать себЯ покорными слугами, передающими,  по  собственному
их   мнению,   желаемую   длЯ  руководства  информацию.  “мелаЯ
организациЯ  рабочего  времени  и   хороший   выбор   ближайших
сотрудников   нередко  ЯвлЯютсЯ  одним  из  решающих  элементов
успешной  или  неуспешной  деЯтельности  высшего   руководства,
поскольку  и  длЯ  генерального  директора  один  день имеет не
больше двадцати четырех часов.
   Њенеджер, и прежде всего высший  менеджер,  должен  быть  не
только  исключительно  образованным  человеком, но и крепким по
характеру,  несгибаемым  человеком.  Ћн  должен  быть  активным
бойцом  и  не  боЯтьсЯ  любых  столкновений:  с  акционерами, с
собственниками  предприЯтиЯ,  со  своими  сотрудниками,  а  при
необходимости даже со своими коллегами.
   „аже   с  чисто  технической  и  коммерческой  точек  зрениЯ
управление предприЯтием  в  наши  дни  ЯвлЯетсЯ  столь  сложным
делом,  что эту функцию почти никогда не может выполнЯть только
один  человек.  Џоэтому  почти   на   всех   крупных   западных
предприЯтиЯх  высшее  руководство  организовано  в виде рабочих
групп,  в  которых  нередко  одно   лицо   выступает   в   роли
председателЯ.  €  все  же  он лишь первый среди равноправных, и
любой из его коллег имеет те же самые  законные  возможности  и
права, что и председатель.
   Ќа   многих   западных   предприЯтиЯх   уже   не  существует
генерального   директора   или   председателЯ   высшего   звена
руководства   как   такового,   а   есть   группа  равноправных
руководителей  высшего  звена   управлениЯ,   „лЯ   организации
подобной рабочей группы необходимо соблюсти рЯд условий. ‡адачи
и  функции каждого члена такой рабочей группы должны быть четко
обозначены. Ќикому из них не предоставлЯетсЯ права  вмешиватьсЯ
в  сферу  деЯтельности  своих  коллег,  и в то же времЯ все они
вместе не должны  опровергать  мнений  своих  коллег.  Ќаконец,
многое  в деЯтельности группы менеджеров зависит от сложившихсЯ
в ней чисто человеческих отношений.

   Ќа  современных  предприЯтиЯх  большое  внимание   уделЯетсЯ
вопросу   созданиЯ   оптимальной   организационной   структуры.
‘оздаваЯ ее, необходимо иметь в виду, что она должна:
   --   обеспечивать   достижение   предприЯтием    оптимальной
рентабельности.   Џоэтому   организационную  структуру  следует
создавать по возможности простой, четкой и легко обозримой;
   --  охватывать   по   возможности   минимальное   количество
промежуточных    звеньев.    €ными    словами,    командную   и
информационную   системы   необходимо   создавать   не    столь
громоздкими;
   --    обеспечивать    условиЯ   подготовки   менеджеров   на
перспективу.

   Љак раз это последнее обстоЯтельство часто упускают из  виду
даже  на  крупных, хорошо организованных западных предприЯтиЯх,
поскольку, опираЯсь на  личный  опыт,  менеджеры  крайне  редко
допускают  присутствие  в своем окружении сильных потенциальных
конкурентов.  Ќо   наличие   сильных,   хорошо   подготовленных
потенциальных менеджеров играет большую роль в деле обеспечениЯ
успешного   функционированиЯ   предприЯтиЯ   в  перспективе.  ‚
нынешних  условиЯх,   когда   на   рынках   ощущаетсЯ   жесткаЯ
конкуренциЯ   и   их  перенасыщенность  многими  товарами,  длЯ
большинства, если не длЯ всех западных предприЯтий формирование
хорошего     менеджмента     и     обеспечение      достаточной
заинтересованности   всех   сотрудников   становЯтсЯ   решающим
фактором успешной работы предприЯтиЯ в будущем.
   Џри  оформлении  на  работу  нового  сотрудника  руководству
следует  иметь  в  виду,  что  на  предприЯтие  приглашаетсЯ не
столько рабочаЯ сила, сколько сам человек как таковой со  всеми
присущими   ему  положительными  и  отрицательными  качествами,
особенностЯми или, может быть, недостатками. Ќе зрЯ, повторЯем,
на  западных  предприЯтиЯх  "человеческим   отношениЯм",   т.е.
отношениЯм   между   руководством   и  сотрудниками,  уделЯетсЯ
исключительно большое внимание. ‚едь от них во  многом  зависит
рентабельность  работы  предприЯтиЯ.  €  правильно говорЯт, что
рентабельность -- это не просто чисто  техническое  понЯтие,  а
самаЯ  настоЯщаЯ  интеллектуальнаЯ  установка  и образ мышлениЯ
человека.
   Љак правило, сотрудники ожидают  от  своего  предприЯтиЯ  не
только  получениЯ  соответствующей  заработной платы, а гораздо
большего удовлетворениЯ их  психологических  потребностей.  Ћни
хотЯт,  чтобы  руководство  наглЯдно показывало, что они хорошо
выполнЯют возложенную на  них  работу.  Ћни  в  равной  степени
желают получить удовольствие как от самого процесса работы, так
и от успеха всего предприЯтиЯ.
   ’олько   хорошо   заинтересованные   рабочие  и  служащие  в
состоЯнии внести существенный вклад в  достижение  предприЯтием
высоких  результатов,  и  лишь  довольные всем служащие могут с
высокой   ответственностью   относитьсЯ   к    работе    своего
предприЯтиЯ.  Џоложительные  или  отрицательные взаимоотношениЯ
между  руководством,  рабочими  и  служащими   довольно   скоро
сказываютсЯ   в   положительном  или  отрицательном  смысле  на
положении  предприЯтиЯ  на  рынке,  от   которого   предприЯтие
зависит.

        Њ…Ќ…„†…ђ € ‡Ђ‘…„ЂЌ€џ

   —ем выше положение менеджера, тем больше времени он проводит
на заседаниЯх.  „аже  на  предприЯтиЯх,  обладающих эффективной
организационной  структурой,  драгоценное  времЯ  самых   умных
руководителей  зачастую  терЯетсЯ  попусту,  так  как  никто не
училсЯ тому, как умело проводить заседаниЯ. Џриведем  несколько
советов,  которые, на наш взглЯд, помогают менеджерам экономить
свое времЯ.
   Џрежде всего следует начинать с  решениЯ  главного  вопроса:
действительно  ли стоит рассматривать данную тему на совещании.
‚  большинстве  случаев  главное  преимущество   заседаний   --
возможность  проведениЯ  диалога  между  его  участниками -- не
может быть реализовано, поскольку начальник хочет лишь передать
информацию и даже не предусматривает давать ответы  на  вопросы
собравшихсЯ. …сли вопрос не требует немедленного решениЯ, лучше
обойтись без проведениЯ совещаниЯ. ЋстаетсЯ довести до вниманиЯ
сотрудников  важную  информацию  либо циркулЯрным письмом, либо
через  компьютерную  систему  в  рамках  предприЯтиЯ.  ‚  этом,
по-видимому,   и   состоит   один   из   парадоксов  работы  на
предприЯтии.
   Љак правило, рекомендуетсЯ собирать коллектив сотрудников по
трем причинам:
   -- при необходимости принЯтиЯ коллективного решениЯ вопроса.
ЌужнаЯ длЯ этого информациЯ рассылаетсЯ по нескольким отделам;
   --  при  условии,  что  решение   вопроса   имеет   значение
одновременно длЯ нескольких отделов;
   --   при   условии,   что  длЯ  решениЯ  вопроса  необходимо
воспользоватьсЯ различными мнениЯми отдельных групп.
   ‚о всех случаЯх целесообразно:
   -- сообщать участникам заседаниЯ его тему, по крайней  мере,
за два днЯ до его проведениЯ;
   --   повестку   днЯ   составлЯть   с  заранее  обусловленным
регламентом. “частники в таком  случае  лучше  подготовЯтсЯ  по
наиболее интересующим их темам;
   --  ознакомить каждого со списком всех участников совещаниЯ,
поскольку данный момент  также  оказывает  влиЯние  на  процесс
подготовки собраниЯ.
   …сли  вы  сами  председательствуете  на  совещании,  вам  не
следует забывать о том, кто на  нем  принимает  участие,  какие
должности  занимают  эти  люди  и что можно ожидать от них. ќто
поможет вам сохранить самообладание и избежать того,  чтобы  по
причине   собственного   смущениЯ   дискуссиЯ   превратилась  в
бесцельную беседу.
   ЏредседательствуЯ на собрании, вам нужно также иметь в  виду
следующий  момент;  любое заседание характеризуетсЯ тем, каково
его предполагаемое содержание и  как  оно  протекает  на  самом
деле.  €наче  говорЯ  очень важно владеть механизмом проведениЯ
дискуссий.  Џри  этом  второй  аспект  намного  сложнее,   хотЯ
содержание   --   смысл  совещаниЯ.  €ногда  лучше,  чтобы  ход
дискуссии контролировал не руководитель, а другой человек, роль
которого должна заключатьсЯ в том, чтобы следить за  теми,  кто
уже  выступил,  а  кто  еще не имел слова, кто говорит чересчур
долго и заводит беседу в тупик. „ругими словами, задача  такого
председателЯ  не давать совещанию уходить от темы, обеспечивать
дисциплину и регламент.
   …сли на собрании  будет  председательствовать  руководитель,
советуем  ему  начинать  заседание  с небольшого вступительного
слова (3-5 минут). Ћно в решающей степени определЯет успех  или
неуспех заседаниЯ, ‚ нем надлежит определить:
   -- цель собраниЯ и повестку днЯ;
   -- порЯдок ведениЯ дискуссии;
   -- предысторию обсуждаемой проблемы;
   -- ее предполагаемые результаты;
   -- возможные решениЯ и условиЯ их принЯтиЯ или отклонениЯ;
   -- порЯдок ведениЯ протокола.

   Љ  участию  в  дискуссии  желательно привлекать относительно
спокойных  сотрудников.  Џри  необходимости   важно   побуждать
возникновение  противоположных точек зрениЯ. Џоследнее касаетсЯ
прежде всего мнений председателЯ и руководителЯ совещаниЯ.
   Ќи в  коем  случае  нельзЯ  допускать  в  дискуссиЯх  резких
выпадов  в  адрес  чьего-либо  личного мнениЯ, нужно следить за
тем, чтобы выступающих не прерывали и не осмеивали их мнениЯ.
   ‚ажно направлЯть участников заседаниЯ на  достижение  общего
длЯ   всех  результата,  не  заключать  компромисса,  пока  все
участники не выскажут своего собственного мнениЯ.
   Џри  подведении  итогов   обсуждениЯ   обобщайте   важнейшие
положениЯ, при этом постоЯнно спрашивайте, все ли вас правильно
понЯли.  „аже если вы не требуете формального согласиЯ, в конце
собраниЯ  следует  обратитьсЯ  к  присутствующим  вот  с  такой
фразой:  "Њы  сейчас  договорились...  ‚се ли согласны с этим?"
Џосле этого нужно убедитьсЯ в правильности реакции собраниЯ.
   ‚  заключение  не  забудьте  определить,  кто  и  что  будет
выполнЯть.  ЏоследнЯЯ  задача  --  проследить за тем, чтобы все
получили протокол результатов собраниЯ.
   Ѓольшое внимание в  западных  странах  уделЯетсЯ  умелому  в
психологическом  отношении руководству, т.е. общению менеджеров
с остальными  сотрудниками  предприЯтиЯ.  Ћбратим  внимание  на
тринадцать  так  называемых  "смертных  грехов", иными словами,
ошибок в общении  с  сотрудниками,  которых  менеджеру  следует
избегать.

   1. "Ћтказ от личной ответственности"
   Њногие  менеджеры  с трудом мирЯтсЯ с неудачами, а тем более
преодолевают  их.  Ќередко  они   винЯт   во   всем   различные
обстоЯтельства,  и  что еще хуже, перелагают ответственность на
подчиненных им сотрудников.
   2.   "Ќе   препЯтствовать   дальнейшему   повышению   уровнЯ
квалификации и росту талантов сотрудников".
   ‹юди,   труд   которых   недооцениваетсЯ   и  которые  имеют
недостаточную заинтересованность в труде, работают хуже других.
‚ конечном счете именно  слабый  сотрудник  определЯет  уровень
всей рабочей группы.
   3. Џроверка результатов вместо оказаниЯ влиЯниЯ на мышление"
   Љак правило, менеджеры ожидают достижениЯ поставленных целей
и мыслЯт  ‹ишь  об  этом.  Ћни редко принимают во внимание, что
любой приказ может породить у сотрудника определенные чувства и
длинные цепочки мыслей, а  это,  как  правило,  имеет  решающее
значение длЯ достижениЯ успеха.
   4. "‘тановитьсЯ на неправильные позиции"
   Љто  требует  от сотрудников проЯвлениЯ лоЯльности, должен и
сам уметь проЯвлЯть лоЯльность, уметь поддерживать  сотрудников
в случае допущениЯ ими просчетов.
   5. "‡абыть о важности прибыли"
   ‹юбой  менеджер  вносит свой вклад в дело получениЯ прибыли.
–елесообразно иногда давать себе критический отчет в этом,
   6. "ђуководить всеми сотрудниками одинаково"
   Љаждый сотрудник обладает собственной судьбой и личностью. “
каждого свое происхождение и образование, свой  характер,  свои
сильные  и  слабые  стороны,  представлениЯ  о  профессии.  ’от
менеджер,  который  считает,  что  все  сотрудники   на   фирме
одинаковы, не может рассчитывать на достижение успехов.
   7. "‘осредоточитьсЯ не на цепЯх, а на проблемах"
   Љто  постоЯнно  размениваетсЯ  на решение мелких проблем, не
может надолго задержатьсЯ в кресле руководителЯ.
   8. "Ѓыть начальником, а не товарищем"
   Њенеджер   должен   ощущать   свою   ответственность   перед
сотрудниками, а не за них.
   9. "Ќе придерживатьсЯ общих правил"
   ’очность   и  четкость  менеджера  в  осознании  расходов  и
доходов,  недостатков   и   потерь   предприЯтиЯ,   его   общих
направлений  и  путей  развитиЯ  не создают препЯтствий длЯ его
продвижениЯ по службе.
   10. "ЌаставлЯть сотрудников"
   Њенеджер должен достигать намеченных целей, улучшаЯ  условиЯ
труда  сотрудников, стимулируЯ его, прилагаЯ необходимые усилиЯ
и обеспечиваЯ тесное сотрудничество.
   11. "„опускать невнимание"
   “мелые менеджеры в  своей  работе  показывают  пример  своим
сотрудникам.  Ћни  не  требуют  от  них  того,  что  сами  не в
состоЯнии сделать.
   12. "‚ысоко оценивать работу только лучших сотрудников"
   “мелым менеджером  ЯвлЯетсЯ  тот,  кто  может  дать  ощутить
большинству сотрудников результаты своего собственного успеха.
   13. "Њанипулировать людьми"
   “грозы,   страх,   паника   --   всегда   означают  неумелое
руководство.  Ћпытный  менеджер   надеетсЯ   на   понимание   и
готовность    всех    сотрудников   соответствовать   принципу:
"руководить -- значит справитьсЯ с самим собой".

   €так, предприЯтие, его руководство и сотрудники представлЯют
собой небольшую  часть  экономики  конкретной  страны  и  всего
мирового  хозЯйства.  Њенеджеры,  и  прежде  всего руководители
высшего звена управлениЯ, должны постоЯнно иметь  в  виду,  что
предприЯтие  живет  на  рынке  и  зависит  целиком от него, что
существует   только   благодарЯ   работе   своих   сотрудников.
‘уществование  предприЯтиЯ  оправдываетсЯ фактом удовлетворениЯ
жизненных  потребностей  не  только  клиентов,   но   и   своих
собственных сотрудников.

        ЉЂЉ ЌЂ•Ћ„€’њ € Ћ–…Ќ€‚Ђ’њ ЏЂђ’Ќ…ђЂ

   ‚ыше  мы  уже  упоминали  о  том,  что  крупные  предприЯтиЯ
западных стран в последнее десЯтилетие создали свои филиалы  на
самых  важных  длЯ  них зарубежных рынках. ќто свЯзано, с одной
стороны, с тем, что автоматизациЯ крупносерийного  производства
обусловливает узость внутренних рынков (их емкости) длЯ товаров
этих  предприЯтий. ‘ другой -- эти концерны активно стремЯтсЯ к
тому, чтобы полностью исчерпать  возможности  своих  зарубежных
рынков.
   „лЯ  решениЯ  второй  задачи  необходимо иметь на месте свою
организацию, котораЯ не только лучше знает местные условиЯ,  но
и  в  силу  ее  близости  к  этому  рынку  в  состоЯнии быстрее
реагировать на все колебаниЯ его конъюнктуры, чем удаленнаЯ  от
него материнскаЯ компаниЯ. Љ тому же, местный филиал у рЯдового
потребителЯ  нередко создает впечатление, что он покупает товар
у отечественного производителЯ, а  не  у  крупного  зарубежного
международного концерна.
   €менно по этим причинам все крупные предприЯтиЯ стран ‡апада
во второй   половине   нынешнего   столетиЯ   постепенно  стали
создавать   зарубежные   филиалы:   либо   как    исключительно
коммерческие   организации,   либо  даже  как  производственные
единицы.
   Ћпыт деЯтельности международных  концернов  показыва