тратегиЯ принципиальных
переговоров имеет преимущество в сравнении с  позиционным  торгом. ’от,  кто
настаивает на необходимости вести переговоры на основе достоинств  проблемы,
может вовлечь других в эту игру, поскольку только этот путь может обеспечить
их интересы.
     —то касаетсЯ существа  дела,  то и здесь вы, вероЯтно, будете в  лучшем
положении.  Џринципиальные переговоры  позволЯют стоЯть  на  своем  и все же
придерживатьсЯ справедливости, особенно тем, кого  в позиционном споре можно
было   бы  запугать.  Џринцип  в   данном  случае  служит  вам  непреклонным
сторонником,  который не позволит  уступить  давлению.  ‚ысказывание "правый
становитсЯ сильным" вполне здесь применимо.
     …сли  же другаЯ  сторона  на  самом  деле  не  двигаетсЯ  с места и  не
выдвигает   убедительной   основы  длЯ  своей   позиции,  тогда   дальнейших
переговоров быть  не  может. Џеред вами  теперь  выбор,  который обыкновенно
возникает в магазине с установленными, не подлежащими обсуждению  ценами: вы
можете купить это или не купить.  Ќо прежде чем оставить это дело, вы должны
еще  раз  обдумать,  не  проглЯдели ли вы какой-нибудь объективный критерий,
который  превращает  <i>их</i>  предложение в справедливое. …сли обнаружитсЯ  такой
критерий и  если вы  все же более расположены достичь соглашениЯ  на  данной
основе,  чем вовсе  не  иметь его, тогда  так  и  поступайте. Ќаличие  этого
подходЯщего   критериЯ  все-таки   предотвращает   вашу   уступку   какой-то
произвольной позиции.
     …сли  же в <i>их</i> позиции нет  никакого желаниЯ хоть немного уступить, а вы
не  нашли  никакой  принципиальной  основы  длЯ  того,  чтобы   ее  принЯть,
прикиньте,   что  вы   получите,   если  согласитесь  на  <i>их</i>   неоправданное
предложение, вместо того чтобы обратитьсЯ к своей наилучшей альтернативе. ‚ы
должны  взвесить  все  последствиЯ   длЯ   вашей  репутации  принципиального
переговорщика, прежде чем покинуть переговоры.
     Џеревод дискуссии на переговорах от обсуждениЯ того, что другаЯ сторона
стремитсЯ  сделать, к вопросу о  том, каким образом данное дело должно  быть
решено, не  оканчивает  спора.  Ќе  гарантирует такой  ход  и благоприЯтного
результата. Ћднако он вооружает вас  стратегией,  котораЯ,  если  ее активно
осуществлЯть,  даст  возможность обойтись  без  больших  затрат  позиционной
борьбы.


     "’акова политика компании"

     „авайте  рассмотрим  реальный  пример, когда  одна сторона использовала
позиционный  торг,  а другаЯ  --  принципиальные  переговоры. ЏрипаркованнаЯ
машина  ’ома  ѓрифита,  одного  из  наших  коллег,  была  полностью  разбита
грузовиком длЯ  сбора мусора. Ђвтомобиль  был застрахован,  но точную сумму,
которую ’ом  должен  был  получить по страховке,  предстоЯло еще  обсудить с
представителем страховой компании.

     <i>Џредставитель  компании (ЏЉ)</i>: Њы изучили ваш  случай  и решили,  что он
соответствует  условиЯм нашей политики. ќто означает, что вам причитаетсЯ  3
тысЯчи 300 долларов.
     <i>’ом (’)</i>: Џонимаю. Ђ как вы получили эту цифру?
     <i>ЏЉ</i>: Њы решили, что машина этого стоит.
     <i>’</i>: џ понимаю, но какой критерий  вы  использовали длЯ определениЯ  этой
суммы? Ќе знаете, где Я могут купить подобную машину за эту сумму?
     <i>ЏЉ</i>: Ђ сколько вы хотите?
     <i>’</i>:  џ  хочу только  то,  что  мне  причитаетсЯ в  соответствии  с вашей
политикой.  џ  нашел подержанную машину  наподобие  моей  за  3  тысЯчи  850
долларов.  Џрибавьте  торговые услуги  и акцизный налог и получитсЯ около  4
тысЯч.
     <i>ЏЉ</i>: 4 тысЯчи! ќто слишком много!
     <i>’</i>: џ не прошу 4 тысЯчи или 3 тысЯчи или 5 тысЯч долларов, Я просто хочу
справедливой компенсации. Ќе кажетсЯ  ли вам, что будет справедливо, если  Я
получу достаточно только длЯ покупки машины?
     <i>ЏЉ</i>: 0'кей. џ предлагаю вам 3 тысЯчи 500 долларов. ќто самое большее, на
что Я могу пойти. ’акова политика компании.
     <i>’</i>: Ђ как компаниЯ это определЯет?
     <i>ЏЉ</i>:  Џослушайте, 3 тысЯчи  500  -- это  все,  что  вы  можете получить.
‘оглашайтесь или нет, как хотите.
     <i>’</i>: Њожет,  3 тысЯчи 500 и справедливо, Я не знаю. џ безусловно  понимаю
вашу позицию,  если вы  свЯзаны  с  политикой компании. Ќо если вы не можете
объективно определить, почему именно эта сумма мне причитаетсЯ, Я думаю, мне
лучше обратитьсЯ в суд. Џочему бы нам не разобратьсЯ в этом деле заново и не
поговорить еще раз? ‚ среду в одиннадцать часов вам подходит?
     * * *
     <i>ЏЉ</i>: 0'кей,  г-н ѓрифит,  у  менЯ  есть  сегоднЯшнЯн газета  с  рекламой
"”иесты-78" за 3 тысЯчи 400 долларов.
     <i>’</i>: „а? Ђ сколько, там говоритсЯ, она прошла миль?
     <i>ЏЉ</i>: 49 тысЯч, а что?
     <i>’</i>:   Џотому  что  моЯ  прошла  только  25  тысЯч  миль.  Ќасколько  это
увеличивает цену согласно вашей бухгалтерии?
     <i>ЏЉ</i>: „айте подумать... 150 долларов.
     <i>’</i>:  ‚зЯв 3 тысЯчи  400 долларов за  основу,  получаетсЯ  3  тысЯчи  550
долларов. Ђ говоритсЯ в рекламе что-нибудь о радио?
     <i>ЏЉ</i>: Ќет.
     <i>’</i>: Ђ сколько это добавлЯет по вашим расчетам?
     <i>ЏЉ</i>: 125 долларов
     <i>’</i>: Ђ за кондиционер?


     Џолчаса спустЯ ’ом выходит из конторы с чеком на 4 тысЯчи 12 долларов.


         * —Ђ‘’њ 3. "„Ђ, ЌЋ..." * 

     ѓлава 6.
     ЉЂЉ Ѓ›’њ, …‘‹€ ЋЌ€ ‘€‹њЌ……?
     (обдумайте свою ЌЂЋ‘ -- наилучшую альтернативу обсуждаемому соглашению)


     Ќачало
     ‡ащитите себЯ

     €здержки пределов

     Ћпределите свою ЌЂЋ‘

     Ћпасность необдуманной ЌЂЋ‘
     Ћбразуйте проверочную цепочку
     €звлеките как можно больше пользы, из ваших активов
     —ем лучше ваша ЌЂЋ‘, тем больше ваши возможности

     ђазрабатывайте свою ЌЂЋ‘
     ђассмотрите ЌЂЋ‘ другой стороны
     Љогда другаЯ сторона занимает сильные позиции


     ЉакаЯ польза от обсуждениЯ интересов, поиска подходов и критериев, если
другаЯ  сторона занимает более  выгодную  позицию? —то  делать,  если другаЯ
сторона  богаче,   имеет  лучшие   свЯзи,  больший  штат  или  более  мощные
вооружениЯ?
     Ќет такого метода,  который гарантировал бы успех,  если другаЯ сторона
обладает всеми необходимыми рычагами. Ќи одна книга не научит вас выращивать
лилии  в пустыне или кактусы на болоте. …сли вы вошли в антикварный магазин,
чтобы купить чайный сервиз эпохи ѓеорга IV из стерлингового серебра, который
стоит тысЯчи долларов, а у вас только сотеннаЯ купюра, вам не стоит ожидать,
что с помощью искусных переговоров вы сможете покрыть  эту разницу. ‚  любых
переговорах есть реальности, изменить которые чрезвычайно трудно. ЋтвечаЯ на
вызов силы, самое лучшее, что можно сделать  при использовании любого метода
переговоров,  -- это достичь  две  цели. ЏерваЯ  заключаетсЯ  в  том,  чтобы
защитить  себЯ  от  принЯтиЯ такого соглашениЯ,  которое  вы должны были  бы
отвергнуть;  втораЯ  --  в  том,  чтобы  пойти  на  соглашение,  которое  по
возможности  учитывало бы как можно  больше ваших интересов  в его отдельных
положениЯх. „авайте рассмотрим эти цели поочередно.


     <b>‡ащитите себЯ</b>
     Љогда  вы  пытаетесь успеть на самолет,  цель  вам кажетсЯ  чрезвычайно
важной: оглЯдываЯсь  на  ситуацию,  вы  понимаете,  что  могли бы  сесть  на
следующий  рейс.  ‚   переговорах  подобнаЯ  ситуациЯ  возникает  часто.  ‚ы
беспокоитесь, например, что вам не удастсЯ заключить соглашение,  касающеесЯ
какой-то деловой  сделки, в которую  вложили  много  труда. ‚ таких условиЯх
главнаЯ опасность состоит в том, что вы будете слишком готовы приспособитьсЯ
ко взглЯдам другой  стороны  и быстро завершить  дело. Џеснь сирены "„авайте
все уладим и покончим с этим" становитсЯ соблазнительной. ‚се может кончитсЯ
сделкой, от которой вы должны были отказатьсЯ.


     <i>€здержки пределов.</i>  “частники переговоров обыкновенно пытаютсЯ защитить
себЯ  от  такого  результата,  продумываЯ заранее самый  плохой вариант,  на
который  они  могут  пойти,  --  свой "предел".  Љогда вы  что-то покупаете,
пределом ЯвлЯетсЯ  наивысшаЯ цена, которую  вы можете  уплатить,  если же вы
что-то продаете, пределом ЯвлЯетсЯ самаЯ низкаЯ  приемлемаЯ длЯ вас цена. ‚ы
с  женой  можете,  например,  запросить  за  свой  дом  100  тыс.   долл.  и
договоритьсЯ между собой не соглашатьсЯ на предложениЯ ниже 80 тыс.
     Љогда  предел  установлен,  легче  сопротивлЯтьсЯ  нажиму  и  соблазнам
момента. ‚ случае с домом, скажем, покупатель никак  не может уплатить более
72 тыс. долл., а все, кто в  курсе дела, знают,  что  вы  купили этот дом  в
прошлом году всего за 50 тыс. долл. ‚ такой ситуации, когда не покупатель, а
вы  занимаете  сильную позицию и от  вас  зависит соглашение, маклеры и  все
остальные участники торга могут обратитьсЯ к вам. € только намеченный предел
может предохранить вас от принЯтиЯ решениЯ, о котором вы после пожалеете.
     …сли с вашей стороны в  переговорах участвует  более  одного  человека,
совместно  найденный  предел  будет  гарантировать,  что  никто  не   сможет
намекнуть другой стороне,  будто вы могли бы  довольствоватьсЯ и меньшим. Ћн
ограничивает  полномочиЯ  адвоката, маклера  или  другого  агента. "Џолучите
самую большую  цену, которую можете,  но Я не даю  вам полномочий на продажу
дома меньше,  чем за 80 тысЯч долларов", --  скажете вы своему  агенту. …сли
ваша сторона  представлЯет  собой  свободную коалицию  газетных  профсоюзов,
котораЯ  ведет  переговоры  с ассоциацией  издателей,  сообща  установленный
предел  снижает  риск  того,  что  один  из  союзов отколетсЯ  от  коалиции,
соблазненный предложениЯми другой стороны.
     Ќо защита, которую обеспечивает установленный предел, влечет за собой и
высокие  затраты.  ќтот  прием  ограничивает  ваши  возможности пользоватьсЯ
информацией, которую  вы получаете  во  времЯ  переговоров.  Џо определению,
предел  -- это позициЯ, которую  вы  не можете изменить. ђешив заранее,  что
никакие  доводы  и  аргументы  другой стороны не заставЯт  вас  поднЯть  или
снизить предел, вы лишаете себЯ возможности слушать.
     Џредел также подавлЯет  воображение. Ћн  снижает  стимул  к изобретению
решений, которые  могли  бы согласовать  различные  интересы  таким образом,
чтобы это было выгодно обеим сторонам. Џочти каждые переговоры предоставлЯют
более одного варианта решениЯ. ‚место того  чтобы  просто продавать свой дом
за 80 тыс. долл., можно успешнее обеспечить свои интересы, если договоритьсЯ
о 67500 долл. при условии  отказа от  перепродажи, более позднего  выезда из
дома,  предоставлениЯ  права  пользоватьсЯ  сараем  в  течение  двух  лет  и
возможности выкупить два  акра  пастбища. …сли же  вы будете  настаивать  на
заранее  принЯтой сумме, то не  сможете разработать  такое  гибкое  решение.
Џредел  --  жесткий уже  по своей природе  --  почти  всегда  бывает <i>слишком</i>
жестким.
     Ѓолее того,  предел обычно оказываетсЯ слишком высоким. Џредположим, вы
с  семьей сидите за  ужином и  пытаетесь решить, какую самую низкую  цену вы
можете себе  позволить за  ваш дом. Ћдин из членов семьи предлагает 50  тыс.
долл.  „ругой  отвечает:  "Њы  должны  получить по  крайней  мере 70 тысЯч".
‚ступает третий: "‘емьдесЯт тысЯч за  <i>наш</i>  дом? ќто  воровство. Ћн  стоит по
крайней мере 100  тысЯч долларов". € кто  же из  сидЯщих за столом возразит,
если   все  знают,  что   выгоднее  более  высокаЯ  цена?   ђаз  и  навсегда
установленный предел в дальнейшем трудно изменить, и это станет препЯтствием
длЯ  продажи дома вообще.  ‚ иных обстоЯтельствах  предел может быть слишком
низким: продав дом  за такую  цену,  было бы выгоднее  вообще просто сдавать
дом.
     Љороче говорЯ, хотЯ установление предела может защитить вас от принЯтиЯ
невыгодного  соглашениЯ,  этот  шаг  может  одновременно   помешать   вашему
воображению и принЯтию разумного соглашениЯ.  Џроизвольно выбраннаЯ цифра не
может быть мерой вашего решениЯ.
     …сть  ли какаЯ-нибудь альтернатива установлению  предела? ‘уществует ли
вообще  какаЯ-то  мера в отношении соглашений, котораЯ способна  защитить от
принЯтиЯ нежелательной договоренности и одновременно  предотвратить отказ от
договоренности, на которую можно было пойти? ’акаЯ мера есть.


     <b>Ћпределите свою ЌЂЋ‘</b>
     Љогда семьЯ выносит решение  относительно минимальной цены за свой дом,
было бы правильно поставить вопрос не  о том, что "нужно" получить, а о том,
что произойдет, если  к определенному времени дом не будет  продан? Њожно ли
будет без конца выставлЯть его на рынок?  ‘дать ли  его  в аренду, разобрать
его, превратить это место в стоЯнку длЯ автомобилей, позволить кому-то  жить
в нем без  арендной платы при  условии, что тот  покрасит  его,  или сделать
что-то другое? Љакой из этих вариантов самый  подходЯщий, все ли обдумано? €
как эти варианты  выглЯдЯт по  сравнению  с наилучшим предложением о покупке
дома? Њожет  случитьсЯ  так,  что  одна из этих  альтернатив окажетсЯ  более
привлекательной,  нежели продажа  дома  за 80  тыс. долл.  ‘ другой стороны,
продать дом за 62 тыс., может быть, лучше, чем быть свЯзанным с ним навечно.
Ќаименее вероЯтно, что любой, произвольно выбранный предел  отразит истинные
интересы семьи.
     Џовод длЯ  ведениЯ  переговоров  состоит в  том, чтобы достичь  чего-то
лучшего  по  сравнению  с  теми  результатами, которые  можно  получить  без
переговоров. Љаковы  эти результаты? € какова альтернатива?  Љакова ЌЂЋ‘  --
наилучшаЯ альтернатива обсуждаемому соглашению? „ругими словами,  какова  та
мера,  котораЯ даст  возможность измерить  любое предложенное  соглашение? Ђ
именно  -  единственнаЯ  мера,   способнаЯ   защитить  от  принЯтиЯ  слишком
невыгодных условий и предотвратить отказ от условий, которые отвечают  вашим
интересам.
     ЌЂЋ‘  не только ЯвлЯетсЯ наилучшей мерой, но к  тому  же несет  в  себе
такое преимущество, как гибкость,  а это крайне необходимо  длЯ  того, чтобы
творчески  подойти к обдумыванию решениЯ. ‚место попыток выработать какое-то
решение, которое не отвечает требованиЯм установленного  вами предела, можно
сравнить сделанное вам  предложение со своей  ЌЂЋ‘, чтобы понЯть,  насколько
оно отвечает вашим интересам.


     <i>Ћпасность необдуманной ЌЂЋ‘.</i> …сли вы тщательно не продумали, что будете
делать  в  случае провала  переговоров, значит,  вы их  ведете  с  закрытыми
глазами.  Њожно быть настроенным слишком оптимистично и предполагать,  что в
запасе много  иных вариантов  длЯ выбора:  другие  дома  на продажу,  другие
покупатели  вашей подержанной  машины,  другие водопроводчики,  другие места
работы,  другие  оптовые  торговцы   и  т.  д.  „аже  если  уже  установлена
альтернатива,  событиЯ  могут  показать, что  последствиЯ  отказа  заключить
соглашение вы представлЯли себе в розовом свете. ‚полне вероЯтно, что  вы не
сможете в  должной мере  оценить все  тЯготы, свЯзанные  с  судебной тЯжбой,
спорным разводом, забастовкой, гонкой вооружений или войной.
     Ћдна из распространенных психологических ошибок заключаетсЯ  в том, что
человек  видит свои альтернативы  в совокупности. ‚ы  можете говорить  себе,
что, если не достигнете соглашениЯ по поводу  оплаты за  эту работу,  всегда
можно  будет  поехать  в  Љалифорнию или  на  ћг, вернутьсЯ в школу,  начать
писать, работать  на  ферме, жить  в Џариже или  предпринЯть еще что-нибудь.
Њысленно   вы,  вероЯтно,  оцените   совокупность   этих   возможностей  как
перспективу более  приЯтную, нежели выполнение какой-то определенной  работы
за определенную зарплату. ’рудность, однако, состоит в том, что вы не можете
получить сразу  всю совокупность  этих вариантов: если не удастсЯ  заключить
соглашение, придетсЯ выбирать какой-то один из них.
     Ћднако в большинстве случаев самаЯ большаЯ опасность заключаетсЯ в том,
что вы слишком склонны  к принЯтию  договоренности.  Ќе  подготовив  никакой
альтернативы возможному решению, вы необоснованно пессимистически оцениваете
ситуацию, котораЯ может возникнуть в случае провала переговоров.
     ЌесмотрЯ  на  то  что вы  знаете ценность вашей ЌЂЋ‘, это  не исключает
возможных колебаний относительно применениЯ  альтернатив. ‚ы надеетесь,  что
этот или другой покупатель сделает вам привлекательное предложение. Џри этом
совсем не обЯзательно давать на  переговорах ответ  на вопрос, что вы будете
делать, если не будет никакого соглашениЯ. Љонечно, вы можете сказать себе и
так: "‘начала  начну переговоры,  потом посмотрю,  что  будет.  …сли дело не
пойдет,   Я  придумаю,   что  делать".  €  тем  не   менее  иметь  хотЯ   бы
приблизительный  ответ  на  этот   вопрос  абсолютно  необходимо,  если   вы
собираетесь  умно  вести  переговоры. Ќужно или  не нужно соглашатьсЯ -- это
полностью зависит от привлекательности длЯ вас вашей наилучшей альтернативы.


     <i>Ћбразуйте  проверочную   цепочку.</i>  •отЯ  ваша   ЌЂЋ‘  ЯвлЯетсЯ   верным
измерением длЯ  оценки  любого  предложенного  соглашениЯ, может  возникнуть
желание  провести  еще  одну проверку.  „лЯ  того,  чтобы иметь  возможность
раннего предупреждениЯ, что  содержание  предполагаемого соглашениЯ  рискует
стать  длЯ  вас  непривлекательным, полезно определить  еще одно соглашение,
которое было бы далеко от совершенного, но лучше,  чем ваша ЌЂЋ‘. Џрежде чем
согласитьсЯ на менее выгодное по сравнению с вашими проверочными соглашение,
сделайте  перерыв  и пересмотрите ситуацию. ’ак же как и предел, проверочнаЯ
цепочка может ограничить полномочиЯ агента. "Ќе  продавайте меньше чем за 79
тысЯч  долларов -- цена,  которую Я уплатил, плюс проценты, до тех пор, пока
не переговорите со мной".
     ЏроверочнаЯ цепочка должна дать возможность" оставить что-то в резерве.
‚ этом случае после того, как  вы определили свой  критерий в соответствии с
проверочной  цепочкой и решили обратитьсЯ  к  посреднику,  у  вас  останетсЯ
вариант длЯ  обсуждениЯ  с ним. €ными словами, у вас еще  останетсЯ какое-то
пространство длЯ маневра.


     <i>€звлеките  как можно больше  пользы,  из  ваших  активов.</i>  Ћдно дело --
защищать  себЯ  от  плохого  соглашениЯ,  и  совсем  другое  -  использовать
большинство ваших  активов,  чтобы  достичь  хорошего  соглашениЯ.  Љак  эти
сделать? Ћтвет опЯть-таки заключаетсЯ в вашей ЌЂЋ‘.


     <i>—ем лучше ваша ЌЂЋ‘, тем  больше ваши возможности.</i> ЏринЯто считать, что
сильную позицию  на  переговорах  определЯют  такие  факторы, как богатство,
политические  свЯзи,  физическаЯ сила,  влиЯтельные друзьЯ и военнаЯ мощь. ‚
действительности   сильнаЯ    позициЯ   сторон   на   переговорах    зависит
преимущественно от  того, насколько длЯ каждой из  них привлекателен вариант
провала этих переговоров.
     ђассмотрим  пример  с   богатым  туристом,  который  хочет   приобрести
небольшой  медный  чайник  по  скромной цене  у продавца  на железнодорожной
станции  в Ѓомбее. Џродавец  может быть  беден, но он,  должно  быть,  знает
рынок.  …сли  он  не продаст  чайник  этому  туристу, то  может  продать его
другому. €сходЯ из своего опыта,  он имеет возможность оценить,  когда и  за
сколько  можно  продать чайник еще кому-нибудь.  ’урист  может быть  богат и
"могущественен",  но в этих  переговорах он  окажетсЯ слабым, если  хотЯ  бы
приблизительно не знает, сколько будет стоить и насколько трудно будет найти
где-нибудь подобный чайник. ’урист почти навернЯка упустит шанс купить такой
же чайник или  же  заплатит слишком  высокую  цену.  ЃлагосостоЯние  туриста
никоим  образом не  усиливает его возможности на переговорах.  Ћчевидно, что
оно скорее <i>уменьшает</i> его шансы купить чайник за низкую цену. „лЯ  того чтобы
обратить свое богатство в  преимущество на переговорах, турист должен узнать
цену, за  которую  сможет купить  такой  же или лучший чайник у  кого-нибудь
другого.
     Џодумайте  на минутку о том, как  вы  будете себЯ чувствовать, если вам
предстоит  договариватьсЯ  о работе, не имеЯ  других  предложений  -- только
какие-то  неопределенные наметки. Џодумайте, как пойдет разговор о зарплате.
Ђ  теперь сравните эту  ситуацию и  свои ощущениЯ с другой, когда у вас есть
еще  два  предложениЯ  о  предоставлении  работы. Љак в таком случае  пойдут
переговоры о зарплате? ђазница и составлЯет силу.
     —то справедливо длЯ переговоров между отдельными людьми, то справедливо
и  длЯ   переговоров   между  организациЯми.  Ќапример,  сильнаЯ  позициЯ  и
переговорах крупной отрасли промышленности и маленького городка, пытающегосЯ
повысить налоги на фабрику,  определЯетсЯ  не  бюджетами  или  политическими
платформами, а  лучшей  альтернативой каждой из сторон.  Ѓыл  случай,  когда
небольшой городок достиг на переговорах с компанией, имеющей фабрику как раз
за пределами города, договоренности о том, что "добровольный" налог в триста
тысЯч в год возрастет до двух миллионов  трехсот тысЯч долларов в год. Љаким
образом?
     ѓород точно знал, как он поступит, если соглашение не будет достигнуто:
он расширит границы  города так, чтобы  фабрика  вошла в них, и  тогда налог
фабрики достигнет обычного в таких  случаЯх уровнЯ -- примерно  два миллиона
пЯтьсот  тысЯч  в  год. ЉорпорациЯ была  намерена содержать фабрику; она  не
разработала  никакой альтернативы достижению  соглашениЯ. Ќа  первый  взглЯд
фабрика занимала  довольно сильную  позицию.  Ћна давала большинство рабочих
мест городу, который испытывал экономические трудности; закрытие или перевод
фабрики в  другое место означал бы длЯ города катастрофу. Љ тому же  налоги,
взимаемые с фабрики,  обеспечивали жалованье  тем самым  городским  лидерам,
которые требовали еще больше. ’ем не менее все это не спасло корпорацию, ибо
она не смогла разработать ЌЂЋ‘, учитывающую все особенности ситуации. ‚ свою
очередь  обладаЯ   привлекательной   ЌЂЋ‘,  маленький  городок  сумел  лучше
воздействовать на  результат переговоров, чем одна  из крупнейших корпораций
мира.


     <b>ђазрабатывайте свою ЌЂЋ‘</b>

     “силеннаЯ  разработка вариантов, предусматривающих,  как  вы поступите,
если  не  достигнете  соглашениЯ,  значительно  увеличит  ваши  возможности.
•орошие альтернативы не ждут вас, вы должны сами их  разрабатывать. ‘оздание
возможных ЌЂЋ‘ требует трех четких операций:
     1)  обдумайте  план  действий,  которые  вы сможете  предпринЯть,  если
соглашение не будет оформлено;
     2) усовершенствуйте несколько  из многообещающих идей и разработайте их
практическое воплощение;
     3) выберите пробный вариант, который кажетсЯ вам наилучшим.

     ЏерваЯ операциЯ--изобретение.  …сли  к  концу  месЯца  компаниЯ  "X" не
предложит вам подходЯщую работу, что вы можете предпринЯть? “йти на работу в
компанию "Y"?  Џодыскать место  в другом городе? Ќачать свое  дело? —те еще?
„лЯ профсоюза альтернативы переговорному соглашению  будут  предположительно
состоЯть   в   призыве  к   забастовке,  работе  без  договора,  60-дневному
уведомлению  о  забастовке,  обращению  к  посреднику  и  призыве  к  членам
профсоюза "работать, чтобы управлЯть".
     Ќа  второй  стадии  вы должны усовершенствовать лучшие из ваших  идей и
превратить самые  многообещающие в реальные подходы.  …сли вы  подумываете о
работе в —икаго, постарайтесь, чтобы ваша идеЯ  превратилась по крайней мере
в  одно практическое предложение.  €меЯ одно  предложение работать  в —икаго
(или  даже обнаружив,  что  вы его  не  можете  получить),  вы будете  лучше
подготовлены длЯ оценки достоинств предложениЯ в Ќью-‰орке. ‚  то времЯ пока
профсоюз все еще  ведет переговоры, он должен перевести намерение обратитьсЯ
к посреднику и провести забастовку в некий проект определенных  практических
решений, которые можно было  бы сразу  же  осуществить. ‘оюз  может, скажем,
провести  голосование,  уполномочивающее забастовку, если  урегулирование не
будет обеспечено к концу договора.
     € последний  шаг  на  пути разработки ЌЂЋ‘ --  это  выбор наилучшего из
подходов. …сли вы не достигнете договоренности  во времЯ переговоров,  какой
из ваших реальных вариантов вы планируете осуществить?
     Џреодолев и эту стадию, вы  получаете свою ЌЂЋ‘.  ‘равните с ней каждое
полученное  предложение.  —ем  совершеннее  ваша  ЌЂЋ‘,  тем  больше  у  вас
возможность улучшить  условиЯ любого  переговорного соглашениЯ. ‡нание того,
что вы собираетесь делать, если переговоры не приведут к соглашению, придаст
вам  дополнительную уверенность в процессе переговоров.  Џрервать переговоры
легче, если вы знаете, куда направлЯетесь. —ем сильнее ваше желание прервать
переговоры, тем с большей силой вы будете отстаивать свои интересы и основы,
на которых, но вашему мнению, должно быть построено соглашение.
     †елательность открытиЯ  вашей  ЌЂЋ‘ другой  стороне  зависит  от  вашей
оценки  хода  рассуждений  другой  стороны.  …сли   ваша   ЌЂЋ‘  чрезвычайно
привлекательна, допустим, в  соседней комнате находитсЯ другой покупатель, в
ваших интересах  поставить в известность  другую сторону.  …сли <i>они</i> считают,
что  у  вас нет  хорошей альтернативы, а  на  самом  деле  такаЯ есть, тогда
навернЯка  стоит сообщить  о  ней.  Ћднако,  если  ваша лучшаЯ  альтернатива
переговорному соглашению длЯ вас хуже, чем <i>они</i> думают, раскрыть ее -- значит
скорее ослабить, а не укрепить свою позицию.


     <b>ђассмотрите ЌЂЋ‘ другой стороны</b>
     ‚ы должны также подумать о ЌЂЋ‘ переговорному соглашению, которые могут
быть  у   другой   стороны.  Ћна  может   быть  необоснованно   оптимистична
относительно  того,  что  можно   предпринЯть,  если  соглашение   не  будет
достигнуто. ‚озможно, другаЯ сторона имеет смутное понЯтие о своих возможных
вариантах и находитсЯ под влиЯнием их всех и совокупности.
     —ем больше вы узнаете об  этих вариантах, тем  лучше  вы подготовлены к
переговорам.  Ѓудучи в  курсе дела, вы  можете реалистически  оценить,  чего
ожидать от  переговоров. …сли вам кажетсЯ, что другаЯ  сторона переоценивает
свою ЌЂЋ‘, надо будет рассеЯть их иллюзии.
     ЌЂЋ‘ другой стороны может быть длЯ  нее лучше,  чем  любое справедливое
решение,  которое   вы  можете  предложить.  Џредположим,  вы  представлЯете
интересы группы жителей, обеспокоенных возможностью поЯвлениЯ  вредных газов
от строЯщегосЯ завода. ЌЂЋ‘  компании  состоит  в том, чтобы проигнорировать
ваши  протесты или позволить вам безрезультатно протестовать, пока  строитсЯ
завод.  „лЯ  того  чтобы  заставить  компанию  отнестись  серьезно  к  вашим
опасениЯм, можно  подать  в  суд  с  требованием  пересмотра  разрешениЯ  на
строительстцо. „ругими словами, если ЌЂЋ‘ компании настолько хороша, что она
не  испытывает  никакой потребности вести  переговоры, подумайте,  что можно
сделать, чтобы изменить ее позицию.
     …сли у обеих сторон выгодные ЌЂЋ‘, самым лучшим результатом переговоров
-- длЯ  обеих сторон  --  может быть отказ от заключениЯ  договоренности.  ‚
таких случаЯх успешные переговоры  -- это такие переговоры, во времЯ которых
вы  и <i>они</i> на  дружественной и эффективной основе  обнаруживаете, что  лучший
способ обеспечить свои интересы  состоит в том, чтобы обратитьсЯ куда-нибудь
еще и не пытатьсЯ дальше стремитьсЯ к соглашению на данных переговорах.


     <b>Љогда другаЯ сторона занимает сильные позиции</b>
     …сли  у  другой стороны есть пушки, вы, конечно, не  хотите  превратить
переговоры в орудийное сражение. —ем сильнее <i>они</i> выглЯдЯт в плане физическом
или  экономическом, тем большие преимущества вы получите,  если будете вести
речь о сути  проблемы. Ћсобенность ситуации, когда у них  есть  мускулы, а у
вас лишь  принцип, такова: чем большее  значение  в переговорах  вам удастсЯ
установить длЯ принципа, тем в лучшем положении вы будете.
     Ћбладание хорошей ЌЂЋ‘ может  помочь вам в переговорах  об особенностЯх
проблемы. ђазвиваЯ и совершенствуЯ  свою ЌЂЋ‘, вы тем самым превратите  свои
ресурсы на переговорах в эффективные возможности. €спользуйте знаниЯ, времЯ,
деньги,  людей,  свЯзи  и  ум  длЯ  получениЯ  наилучшего  длЯ  вас  решениЯ
независимо от  согласиЯ другой стороны. —ем легче вы относитесь  к возможной
перспективе уйти с переговоров, тем больше ваша способность  повлиЯть на  их
результат.
     ’аким образом,  разработка вашей  ЌЂЋ‘ не  только дает  вам возможность
определить минимально приемлемое длЯ вас соглашение, она, возможно,  повысит
этот  минимум. ђазработка  своей ЌЂЋ‘  может быть  самым  эффективным курсом
действий,  которые   вы  можете  предпринЯть,  имеЯ  дело  с  более  сильным
соперником.


     <b>—Ђ‘’њ 3. "„Ђ, ЌЋ..."</b>

     ѓлава 7.
     —’Ћ „…‹Ђ’њ, …‘‹€ ЋЌ€ Ќ… •Ћ’џ’ “—Ђ‘’‚Ћ‚Ђ’њ ‚ €ѓђ…?
     (примените "переговорную джиу-джитсу")


     Ќачало
     "ЏереговорнаЯ джиу-джитсу"

     Ќе нападайте на позицию своих оппонентов, заглЯните за нее
     Ќе защищайте свои идеи, поощрЯйте критику и советы
     Џревратите нападение на вас в атаку на проблему
     ‡адавайте вопросы и делайте паузу
     Ћбдумайте процедуру одного текста

     ‚овлечение в игру. „ело „жоунз и ”рэнка ’эрнбулла

     Љоротко о деле
     "Џожалуйста, поправьте менЯ, если Я не прав".

     "Њы ценим то, что вы длЯ нас сделали"
     "Ќас интересует справедливость"
     "Њы  хотели  бы  урегулировать этот вопрос не  на  основе эгоистических
интересов и силы, а полагаЯсь на принципы"
     "„оверие -- это другое дело"
     "Њог бы Я задать вам несколько вопросов, чтобы убедитьсЯ в правильности
фактов?"
     "Ќа каких принципах строЯтсЯ ваши действиЯ?"
     "„авайте посмотрим, понимаю ли Я, о чем вы говорите"
     "Џозвольте поговорить с вами позже еще раз"
     "„авайте  Я вам расскажу,  где у менЯ  возникли трудности  в  понимании
ваших рассуждений"
     "Ћдно справедливое решение может заключатьсЯ в..."

     "…сли мы договоримсЯ... …сли мы не договоримсЯ..."
     "Њы будем рады уехать, когда вам удобно"
     "€меть с вами дело было приЯтно"


     Ћбсуждение   интересов,   подходов  и   критериев  может   быть  умной,
эффективной и приЯтной игрой. Ќо что делать, если другаЯ  сторона не захочет
в ней участвовать? Џока вы пытаетесь обсуждать интересы, <i>они</i> могут заЯвить о
своей позиции в недвусмысленных терминах. ‚ы можете быть  занЯты разработкой
соглашений, чтобы достичь максимальной выгоды длЯ обеих сторон, -- <i>они</i> будут
нападать на ваши  предложениЯ, обеспокоенные  только  максимумом собственной
выгоды. ‚ы сами можете нападать на проблему сообразно с  ее особенностЯми --
они  будут  атаковать вас. —то  можно  предпринЯть,  чтобы  отвлечь внимание
сторон от позиций и направить его на изучение существа проблемы?
     …сть  три  основных  приема,  с  помощью  которых  можно  сосредоточить
внимание людей  на особенностЯх  дела.  Џервый сфокусирован  на вопросе: что
можете сделать вы? ‚ы сами можете обсуждать исключительно качества проблемы,
вместо  того чтобы концентрироватьсЯ  на  позициЯх.  ќтот метод, послуживший
предметом обсуждениЯ в  данной книге, заразителен: он открывает  перспективу
на успех длЯ тех, кто готов говорить об интересах, вариантах и критериЯх. Ћн
позволЯет вам поменЯть игру, начав новую.
     …сли  это  не удаетсЯ  и <i>они</i>  продолжают  позиционный торг,  вы  можете
обратитьсЯ  ко  второй  стратегии,  котораЯ  концентрируетсЯ на вопросе: что
могут сделать  <i>они</i>. ќтот прием  дает возможность  противопоставить  основным
ходам  позиционного  обсуждениЯ   такие  контрходы,  которые  направлЯют  <i>их</i>
внимание на  качество  проблемы.  ќту  стратегию  мы  называем "переговорной
джиу-джитсу".
     ’ретий  подход  сфокусирован  на  вопросе:  что  может  сделать  <i>третьЯ
сторона</i>? …сли ни принципиальные переговоры, ни "переговорнаЯ джиу-джитсу" не
могут  вовлечь другую  сторону  в игру,  обдумайте возможность  включениЯ  в
процесс  третьей стороны, подготовленной к обсуждению интересов,  подходов и
критериев.   ‚озможно,   самым    эффективным   орудием,    которым    может
воспользоватьсЯ  третьЯ  сторона  в  такой  попытке,  станет  посредническаЯ
процедура одного текста.
     Џервый  подход  --  принципиальные  переговоры  --   мы  уже  обсудили.
"ЏереговорнаЯ  джиу-джитсу" и  процедура одного  текста  объЯснЯютсЯ в  этой
главе. Ћна заканчиваетсЯ диалогом, основанном на  реальных переговорах между
хозЯином и жильцом,  который в деталЯх  иллюстрирует,  как вы можете убедить
нерасположенную к этому сторону принЯть участие в игре, используЯ комбинацию
из принципиальных переговоров и "переговорной джиу-джитсу".


     "ЏереговорнаЯ джиу-джитсу"

     …сли другаЯ сторона сразу объЯвлЯет о своей твердой позиции, вы  можете
испытать соблазн начать критиковать ее и отвергнуть. …сли <i>они</i> критикуют ваше
предложение,  вы можете  почувствовать  соблазн  встать на его  защиту и тем
самым увЯзнуть в своей позиции. …сли на вас нападают, вы можете склонитьсЯ к
тому, чтобы защищать себЯ  и  контратаковать.  Љоротко говорЯ,  если  на вас
сильно нажимают, вы будете склонЯтьсЯ к тому, чтобы надавить в ответ.
     Ћднако, если вы так поступите, дело кончитсЯ  тем, что вы примете  игру
позиционного торга. ЋтвергаЯ позицию ваших оппонентов, вы "свЯжете" их  этой
позицией. “порнаЯ защита своего предложениЯ свЯжет вас. Ђ собственнаЯ защита
неизбежно  приведет переговоры  к персональному столкновению. ‚ы обнаружите,
что находитесь в порочном кругу атаки и обороны, и потратите много времени и
энергии  на бесплодные попытки  надавить  друг  на друга или выйти  из этого
круга.
     …сли вы почувстновали, что ваш ответный нажим не срабатывает, что может
помочь?  Љак  вы  можете  предотвратить   возникновение   цикла  действие  -
противодействие? <i>Ќе нажимайте в ответ.</i> Љогда они определЯют свои позиции, не
отвергайте их  подходы. Љогда атакуют ваши идеи,  не защищайте их. Љогда вас
атакуют,  не  контратакуйте. ђазорвать  порочный круг  можно  только отказом
реагировать. ‚место  того чтобы оказывать  обратное давление, уклонитесь  от
удара  и направьте его на проблему.  Љак это  делаетсЯ в  восточном воинском
искусстве  дзюдо и джиу-джитсу, избегайте применЯть  свою силу прЯмо  против
противника;  вместо  этого  используйте  свое  мастерство  длЯ  того,  чтобы
отступить в сторону  и обратить его силу  себе на пользу. ‚место того  чтобы
отражать натиск,  направьте  свои  усилиЯ на изучение интересов, изобретение
вариантов длЯ взаимной выгоды и поиск независимых критериев.
     Љак переговорнаЯ джиу-джитсу" работает на практике? Љак  увернутьсЯ  от
"атаки" и направить ее на проблему?
     Љак правило, такаЯ "атака" будет состоЯть из трех маневров:  усиленного
утверждениЯ  своей позиции, дискредитации  ваших идей и  нападениЯ  на  вас.
„авайте посмотрим, как принципиальный переговорщик может справитьсЯ с каждым
из этих маневров.


     <b>Ќе нападайте на позицию своих оппонентов, заглЯните за нее</b>
     Љогда  другаЯ сторона заЯвлЯет свою позицию, не отвергайте ее.  Ќо и не
принимайте.  Ћтноситесь к ней  как к одному из возможных подходов. €щите  за
этой позицией интересы, принципы, которые  она отражает, и подумайте о путЯх
их оптимизации.
     ‘кажем,  вы представлЯете ассоциацию учителей, проводЯщих  забастовку в
целЯх повышениЯ  зарплаты и  учета трудового  стажа в качестве единственного
критериЯ   длЯ  увольнениЯ.  ‘овет  попечителей  предложил  тысЯчедолларовую
надбавку,  котораЯ  производитсЯ  по его решению, плюс  сохранение за  собой
права решать,  кто  будет  уволен. Џокопайтесь в этой позиции  длЯ выЯвлениЯ
подспудных  интересов.  "—то  именно  в  бюджете может возместить  повышение
зарплаты в штатном расписании  больше, чем  на тысЯчу  долларов? —ем вызвано
желание сохранить полный контроль над увольнениЯми?"
     <i>Џредположите</i>,  что  каждаЯ  из  занимаемых вашими  оппонентами  позиций
ЯвлЯетсЯ  искренней попыткой обратитьсЯ к основным нуждам  каждой из сторон:
спросите их, как можно решить данную проблему. Ћтнеситесь к их позиции как к
определенному  подходу  и  объективно  рассмотрите,  насколько  он  отвечает
интересам сторон и  как  может  быть улучшен  в пользу  этих интересов. "Љак
сможет надбавка в тыЯчу долларов по решению совета конкурировать с зарплатой
в  других  школах нашей местности и таким  образом обеспечить наших учеников
высококвалифицированными  учителЯми?"  "Љак вы  можете убедить учителей, что
ваши суждениЯ относительно  увольнений будут справедливы?  Њы  верим, что вы
лично будете справедливы, но  что будет,  если вы уйдете  из совета? Љак  мы
можем  поставить  нашу дальнейшую жизнь и благосостоЯние семей в зависимость
от потенциального произвольного решениЯ?"
     ‚ыЯсните  и обсудите  принципы,  лежащие  в  основании  позиции  другой
стороны.  "—ем  вы обосновываете справедливость  тысЯчедолларовой  надбавки?
Ћснована ли она  на  примере других  школ  или  на  сумме, которую  получают
учителЯ  со сравнимой квалификацией?" "‘читаете ли вы,  что самые  неопытные
учителЯ  города должны увольнЯтьсЯ первыми  или,  наоборот,  самые  опытные,
которые, конечно, имеют и большую зарплату?"
     „лЯ   того  чтобы   направить  внимание  партнеров  по  переговорам  на
совершенствование  предложенных  вариантов,   попробуйте  обсудить   с  ними
гипотетически, что произойдет, если одна из их позиций будет принЯта. ‚ 1970
г.  американский  адвокат получил возможность  проинтервьюировать президента
…гипта Ќасера  на предмет арабо-израильского  конфликта. Ћн спросил  Ќасера:
"—то вы хотите, чтобы ѓолда Њеир сделала?" Ќасер ответил: "“шла!"
     "“шла?" -- спросил адвокат.
     "“шла с каждого дюйма арабской территории".
     "Ѓез  всЯкой   сделки?   €  ничего  от  вас?"  --  спросил   американец
недоверчиво.
     "Ќичего. ќто наша территориЯ.  Ћна должна  пообещать уйти", --  ответил
Ќасер.
     ’огда американец спросил:  "Ђ  что случитсЯ с ѓолдой Њеир,  если завтра
утром  она поЯвитсЯ  на израильском радио и телевидении и  скажет: "Ћт имени
израильского  народа  Я  настоЯщим обещаю  уйти с каждого  дюйма территории,
оккупированной  в  67-м:  с   ‘инаЯ,  ѓазы,  ‡ападного  берега,  €ерусалима,
ѓоланских  высот.  €  Я  хочу,  чтобы  вы  знали,   Я  не  получила  никаких
обЯзательств ни от кого из арабов"".
     Ќасер рассмеЯлсЯ: "Ћ, у нее действительно будут дома неприЯтности!"
     Џонимание   того,  какой  нереалистический  вариант  …гипет  предлагает
€зраилю, возможно,  способствовало тому, что позже в тот день Ќасер заЯвил о
стремлении прекратить огонь в войне на истощение.


     <b>Ќе защищайте свои идеи, поощрЯйте критику и советы</b>
     Њного  времени на переговорах тратитсЯ на критику.  ‚место  того, чтобы
отбиватьсЯ от критики, поощрЯйте ее. ‚место того,  чтобы просить принЯть или
отвергнуть идею, спросите, что вашим оппонентам кажетсЯ неправильным. "Љакие
обстоЯтельства мешают вам принЯть во  внимание наше предложение о зарплате?"
ђассмотрите  критические суждениЯ ваших  оппонентов  с  целью обнаружить  их
истинные интересы и усовершенствуйте ваши идеи, поставив себЯ на  их  место.
Џереработайте  свои  идеи в  свете того,  что  вы узнали,  и  таким  образом
превратите  критику  из  препЯтствиЯ  в  процессе работы над  соглашением  в
существенную  часть этого процесса.  "Љак Я вас понимаю, вы  хотите сказать,
что не  можете  позволить себе  дать  надбавку 750  учителЯм  в сумме больше
тысЯчи  долларов  по  решению  совета.  —то,  если  мы согласимсЯ  на  это с
условием, что  вы  возьмете на работу меньше  чем 750 учителей, а полученные
деньги будут распределены в качестве месЯчной премии работающим учителЯм?"
     „ругой  способ направить критику в конструктивное русло состоит в  том,
чтобы  поменЯть  ситуацию  и  обратитьсЯ  за  советом  к  своим  оппонентам.
‘просите, что они сделали бы на вашем месте. "…сли бы на кон была поставлена
ваша работа, что бы вы сделали?  —лены нашей ассоциации так неуверены насчет
своей  работы  и  так  расстроены  усушкой  долларов,  что  поговаривают   о
приглашении  боевого   профсоюза  представлЯть  их  интересы.   …сли  бы  вы
возглавлЯли нашу ассоциацию, как бы вы поступили?" ’аким образом они с вашей
помощью окажутсЯ перед  вашей частью проблемы. € при  этом, возможно, смогут
принЯть  какое-то решение, которое  снимет  ваши  заботы.  "—асть  проблемы,
похоже состоит в том,  что учителЯ чувствуют, что их никто не слушает. Њожет
быть,  помогут регулЯрные сессии, на которых учителЯ могли бы встречатьсЯ со
школьным советом?"


     <b>Џревратите нападение на вас в атаку на проблему</b>
     Љогда другаЯ  сторона  нападает  на вас  лично,  что  часто  случаетсЯ,
сопротивлЯйтесь соблазну  защищать себЯ или нападать  в ответ. ‚место  этого
переждите и дайте <i>им</i> возможность "выпустить пар".
     ‚ыслушайте <i>их</i> и покажите, что понимаете, о чем идет речь,  и когда  <i>они</i>
закончат, обратите нападение на вас в атаку на проблему. "Љогда вы говорите,
что забастовка указывает на то, что мы не заботимсЯ о детЯх, Я  понимаю вашу
заботу об образовании детей.  џ хочу, чтобы вы знали, что мы разделЯем  ваше
беспокойство: они  наши  дети и наши  ученики. Њы  хотим,  чтобы  забастовка
закончилась и мы могли бы вновь обучать их. —то  мы оба можем сделать, чтобы
достичь договоренности как можно быстрее?"


     <b>‡адавайте вопросы и делайте паузу</b>
     ’е, кто вовлечен в "переговорную джиу-джитсу", используют  два основных
"приема".  Џервый  состоит  в  том,   чтобы   использовать   вопросы,  а  не
утверждениЯ.  “тверждениЯ  вызывают сопротивление, в  то  времЯ  как вопросы
вызывают ответы. ‚опросы позволЯют другой стороне изложить свои аргументы  и
помогают  вам  понЯть