‘.Ђ.Љамионский. Њенеджмент в российском банке. Ћпыт системного анализа и управлениЯ

Ћцените этот текст:
‘.Ђ.Љамионский. Њенеджмент в российском банке. Ћпыт системного анализа и управлениЯ

      „еловаЯ библиотека "Ћмскпромстройбанка"
      WWW: http://www.bankir.ru
      ЋбщаЯ редакциЯ и предисловие академика „.Њ.ѓвишиани







г.Њосква, 1998г.



Љ читателю

     ‘егоднЯшнего российского  бизнесмена трудно посадить за парту: несмотрЯ
на растущее понимание  необходимости  и благотворности обретениЯ современных
знаний, он так вовлечен в стремительную динамику отечественного бизнеса, что
пока  его  реальными "учителЯми" ЯвлЯютсЯ,  в основном, практический  опыт и
хорошие книги.
     Ћднако, проблема  действительно хороших книг, несмотрЯ на расширЯющийсЯ
поток деловой литературы,  все еще  достаточно остра: многие  выпускаемые на
наш  книжный  рынок  изданиЯ  страдают  или  излишним   наукообразием,   или
примитивизмом.  ‘уществует еще  множество направлений  в  деловой сфере,  по
которым  все  мы  испытываем  острый  дефицит  изданий,  сочетающих  деловую
полезность, высокий научный уровнь и Ясный, доступный, "человеческий" Язык.
     Ћсознание  этих  проблем и  подтолкнуло нас к идее  изданиЯ  серии книг
"„еловаЯ  библиотека "Ћмскпромстройбанка", которые хотЯ бы в какой-то  мере,
восполнили  бы  существующий пробел.  ќтот замысел  родилсЯ как естественное
продолжение деловых и творческих  контактов сотрудников одного из крупнейших
российских  региональных банков  - "Ћмскпромстройбанка"  - с большим  числом
отечественных и зарубежных предпринимателей, банкиров, ученых,  общественных
деЯтелей. ‚  поле  нашего  вниманиЯ  оказалось  много  интереснейших идей  и
рукописей,  знакомство  с  которыми, как  нам  представлЯетсЯ,  необходимо и
полезно  не  только  сотрудникам  и  клиентам  нашего банка,  но  и  широкой
читательской  аудитории.  ‘  одной стороны, наше участие в проектах Њирового
Ѓанка, сотрудничество с рЯдом западных, в первую очередь, норвежских банков,
помогло   нам   сформировать  представлениЯ  о  наиболее   значимых   сферах
современного знаниЯ, без которых, наверное, невозможно строить эффективный и
цивилизованный бизнес в ••I веке.  ‘ другой стороны, многолетний опыт работы
на   российском  рынке  позволЯет  нам  в  определенной  степени  осознавать
структуру  знаний и потребностей  отечественных банкиров и предпринимателей.
€сходЯ из этих обстоЯтельств, мы и сформировали портфель наиболее интересных
рукописей  отечественных и  западных  ученых  и  специалистов, знакомство  с
которыми, как мы надеемсЯ, будет полезно многим деловым людЯм.
     ќта  сериЯ   открываетсЯ   книгой   академика  Њеждународной   академии
информатизации,  профессора ‘.Ђ.Љамионского "‘истемный анализ и управление в
современном  банке", в которой отражен обобщенный опыт рЯда  отечественных и
зарубежных  банков,  Ђссоциации промышленно-строительных банков "ђоссиЯ",  а
также   предложен   современный   аналитический  инструментарий,  в  котором
испытывают потребность российские банки.
     Њы надеемсЯ, что сериЯ "„еловаЯ библиотека "Ћмскпромстройбанка" будет с
интересом  встречена широким кругом читателей  -  руководителЯми банков и их
подразделений,  учеными,  работающими в банковской сфере, преподавателЯми  и
слушателЯми   финансово-экономических    учебных    заведений    и   курсов,
специалистами    в   области   анализа,   прогнозированиЯ,   стратегического
планированиЯ, построениЯ организационных структур, управлениЯ персоналом.


     ‚.Ќ.‘тепанов
     Џредседатель ЏравлениЯ "Ћмскпромстройбанка",
     заслуженный экономист ђ”, кандидат экономических наук












Џредисловие
      Ќаше общество, несмотрЯ на всю его  противоречивость вступает в  новую
эпоху, которую на ‡ападе принЯто  называть информационной. ЋтличительнаЯ  ее
черта - стремительное возрастание  роли  знаниЯ, в частности интегративного,
системного  знаниЯ.  Џоэтому  книга  ‘.Ђ.Љамионского   "‘истемный  анализ  и
управление   в   современном   банке",   предлагающаЯ   читателю   системную
методологию, может служить хорошим практическим пособием длЯ руководителей и
специалистов,   работающих    во   многих   сферах   современного   бизнеса,
производства, науки, образованиЯ.
     …е  перваЯ часть  представлЯет собой расширенный вариант книги этого же
автора -  "Ќаука  и искусство  управлениЯ современным банком", уже известной
российскому  читателю.  ЋтличительнаЯ  ее  черта -  концептуальный подход  к
современному  отечественному  банку в  целом. Ђвтор  рассматривает  банк  не
столько как организацию, осуществлЯющую набор различных функций, сколько как
единый организм, систему, и в  то же времЯ  как  часть многих  более широких
систем - экономических, политических, информационных, социокультурных и т.д.
‚ отличие от многих иных работ, где  системный подход  лишь провозглашаетсЯ,
но  не  реализуетсЯ,  даннаЯ книга  оснащает  читателЯ  многими  конкретными
инструментами  системной методологии, помогает ввести его в сложный мир идей
современного менеджмента.
     Љнига  помогает  читателю,  в  первую  очередь  отечественному банкиру,
понЯть рЯд фундаментальных черт современной рыночной экономики, в  частности
чрезвычайный динамизм, изменчивость внешней среды банка и, вследствие этого,
необходимость созданиЯ системы адаптивного управлениЯ им. Љнига полезна тем,
что  она не  ограничиваетсЯ изложением общего  подхода, но  дает  конкретные
рекомендации  по  построению  современных   гибких  банковских  структур   -
матричных, проектных и т.д. Ћсобое место в книге отведено приемам  и методам
созданиЯ так называемых "команд", которые сформулированы не только  с учетом
западного опыта, но и на основе собственных научных исследований автора, его
личного опыта практической  деЯтельности в рЯде отечественных банков. ‚ ней,
в частности, обобщен позитивный опыт работы коллектива "Ћмскпромстройбанка".
     ‘тержневаЯ  идеЯ книги заключаетсЯ  в представлении,  которое давно уже
ЯвлЯетсЯ аксиомой длЯ западных менеджеров: самый главный капитал банка - это
его персонал,  люди.  Ћднако сам по себе персонал,  специалисты даже высшего
класса не становЯтсЯ коллективом, то есть органической  системой, обладающей
единством целей  и  действий.  Љак же объединить  в единое  целое работников
банка, каждый из которых обладает своими особыми интересами? Љак в это целое
интегрировать  еще  и  ‘овет  банка,  его  Џравление,  акционеров,  а  также
кредиторов,  заемщиков,  филиалы,  дочерние  фирмы? Ћчень  сложные  вопросы,
однако  в книге  делаетсЯ попытка  - на  наш  взглЯд,  удачнаЯ  - предложить
конкретные ответы. ‚ ней сформулированы  методы и приемы, помогающие создать
в банке  постоЯнно развивающийсЯ  инновационный  процесс, генерировать новые
стратегические идеи.
     Љ  удачным сторонам книги можно  также  отнести ее точную адресность. ‚
первую очередь она предназначена длЯ руководителей банков, ориентирует их на
Ясное  осознание  своей  роли  и  функций.  Ќесомненно,  она будет интересна
руководителЯм  подразделений   и   специалистам  банков,  поскольку  создает
целостный  образ  современного  банка,  дает рекомендации по  решению  очень
сложной и  "больной" проблемы длЯ  любого  отечественного банка  - улучшению
взаимопониманиЯ и взаимодействиЯ между его отделами и управлениЯми.
     ‚тораЯ часть  книги  -  "‘истемный  анализ  в современном  менеджменте"
вводит читателЯ  в  круг идей  системного анализа и их применениЯ длЯ  целей
управлениЯ. Ћвладение инструментарием  системного анализа становитсЯ  острой
необходимостью длЯ многих видов бизнеса, особенно банковского, где сложность
и  динамичность  рынков  требует  поЯвлениЯ  специалистов нового  поколениЯ,
владеющих  методами системной диагностики, прогнозированиЯ,  концептуального
моделированиЯ. ‘имптоматично, что  многие банки создали у себЯ аналитические
подразделениЯ, осознаваЯ их необходимость,  однако, как показывает практика,
качество работы аналитиков пока оставлЯет желать лучшего. Џоскольку одной из
причин  такого  положениЯ дел ЯвлЯетсЯ отсутствие учебных  пособий в области
системного  анализа,   то  выход  в  свет  этой  небольшой  по   объему,  но
содержательной книги представлЯетсЯ своевременным и полезным.

     „.Њ.ѓвишиани,
     академик, почетный директор €нститута
     системного анализа ђоссийской академии наук
     —асть I
     Ќаука и искусство управлениЯ современным банком

     ‚ведение
     ‘пециалисты  по  менеджменту  относЯт управление  современным банком  к
одной из самых сложных и интеллектуальных  сфер  человеческой  деЯтельности.
ќто утверждение вдвойне верно длЯ нынешних  российских условий. Ќаши банкиры
поставлены  в  чрезвычайные  обстоЯтельства:  банки объективно  находЯтсЯ  в
центре множества противоречивых, кризисных и труднопрогнозируемых процессов,
идущих в экономике, политике и социальной сфере. ‚ то же времЯ стремительное
развитие  российских   банков  опережает   возможности   их   работников   и
руководителей основательно овладеть всем арсеналом методов, приемов, знаний,
столетиЯми   накапливаемых  в  странах  ‡апада,  обобщающих   огромный  опыт
выживаниЯ и роста. Џоэтому приходитсЯ учитьсЯ "на ходу".
       ‚прочем,  у этих обстоЯтельств есть  и свои плюсы.  ‘егоднЯ банкирами
становЯтсЯ и  удерживаютсЯ в этом качестве только  действительно талантливые
люди, умеющие  схватывать  знаниЯ, как говоритсЯ, на лету. Ќесомненно, такаЯ
естественнаЯ фильтрациЯ остро необходима нашей банковской системе.
     ‚месте с тем, как и  любой  быстро развивающийсЯ  организм, современный
российский  банк  подвержен  "болезнЯм роста". Ќаиболее серьезнаЯ  из них  -
неравномерность развитиЯ: в  первую очередь развиваютсЯ те органы, системы и
направлениЯ, которые дают быструю экономическую отдачу, такие, например, как
реклама, рисковые финансовые  операции,  расширение перечнЯ  предоставлЯемых
услуг, поиск  новых  рынков. € существенно уступают, а порой и отсутствуют в
работе банков  такие виды деЯтельности,  как  системный анализ, диагностика,
прогнозирование  внешней  и  внутренней  среды  банка,   разработка   гибких
стратегий, создание адаптивных  структур,  вовлечение  персонала  в  процесс
управлениЯ - все то, что относитсЯ к сфере современного менеджмента. Џричины
недооценки этих важнейших направлений работы понЯтны. ѓлавнаЯ из них - мЯгко
говорЯ,  недостаточно высокаЯ  управленческаЯ культура  в нашем  обществе  в
целом, а порой просто неграмотность, отсутствие элементарных представлений о
современном менеджменте.
‘Ћ‚ђ…Њ…ЌЌ›‰ Њ…Ќ…„†Њ…Ќ’
      €так,  что  же  такое  современный менеджмент? Ћн  представлЯет  собой
систему идей и  приемов эффективного  построениЯ и управлениЯ организациЯми.
ќта система складывалась  под влиЯнием реалий деловой жизни  развитых стран,
которые нашли свое отражение в работах  ведущих специалистов по менеджменту,
таких, как ђ.  Ђкофф, ђ. “отермен,  Џ. ‚ейл, Џ. „ракер, Ђ. Њорита.  ‚ чем же
заключаетсЯ суть их идей?
     ‚  отличие  от  теории управлениЯ, развиваемой до недавнего прошлого  в
нашей стране, современный менеджмент не может быть  представлен в виде четко
сформулированных  правил, рецептов  деЯтельности. ‚  нем  находит  отражение
понимание того,  что мы живем в очень сложном и  быстро менЯющемсЯ  мире,  в
котором подвержены изменениЯм  даже сами закономерности, по которым этот мир
существует и развиваетсЯ.  € попытки  изложить  наше знание о  таких сложных
системах, как современные  организации, в  частности банки, в рамках жестких
схем  и  правил неизменно  приводЯт к  неоправданному  упрощению,  искажению
истинной  картины,  а  значит к  иллюзиЯм, заблуждениЯм  и ошибкам.  Џоэтому
современный менеджмент - это скорее  система наиболее общих представлений об
организациЯх,  новаЯ   "управленческаЯ   философиЯ",  нежели  свод   готовых
рецептов.   Љстати,  отсутствие  точных  предписаний  деЯтельности   нередко
приводит в замешательство некоторых руководителей российских банков, которые
уже  успели успешно овладеть  современными  финансовыми инструментами, но  в
управленческой  сфере  все  еще  несут  на  себе   груз   заблуждений  своих
предшественников.
Њ€”› “ЏђЂ‚‹…Ќ—…‘ЉЋѓЋ ‘Ћ‡ЌЂЌ€џ
      Њногие из перечисленных  ниже заблуждений настолько прочно укоренились
в  нашей  отечественной теории и практике управлениЯ, что приобрели характер
общепринЯтых принципов  организационной деЯтельности. ‚ажно подчеркнуть, что
в социально-экономических и политических условиЯх "реального социализма" эти
принципы в немалой степени были верны и полезны. ‚ рыночном же  обществе они
становЯтсЯ  настоЯщими  оковами длЯ  любого руководителЯ. Ђ длЯ банкира  - в
первую очередь!
     ‚от далеко не полный их перечень.
     1. ЉаждаЯ организациЯ  должна иметь  точную долговременную стратегию  и
детальный долгосрочный план.
     2. ЋрганизациЯ должна быть построена максимально рационально,  работать
четко, образно говорЯ, как часы.
     3. Љаждый сотрудник  организации,  банка в  особенности,  должен  иметь
точно сформулированные функциональные обЯзанности и полномочиЯ.
     4. Ћсновное предназначение организации - приносить прибыль.
     5.  ‘уществует оптимальнаЯ структура организации, позволЯющаЯ  получить
максимальный долговременный эффект.
     6.  Њатериальный стимул ЯвлЯетсЯ главным мотивом трудовой деЯтельности:
чем выше оплата труда персонала, тем эффективней работа организации.
     7.  —ем  лучше  осуществлЯетсЯ   контроль  за  работой  персонала,  тем
результативней работа организации.
     8. ’ребовательность к  подчиненным, установление  дисциплины и  порЯдка
ЯвлЯетсЯ наиболее эффективным подходом к управлению коллективом.
     9. “ каждого руководителЯ должен быть точный перечень его функций.
     10. ‚се рычаги власти в  организации должны быть сосредоточены  в одних
руках,  система управлениЯ  организацией должна  быть  построена по принципу
пирамиды.
     11. —ем выше квалификациЯ приглашаемых в  организацию специалистов, тем
эффективней ее работа в целом.
     12.  ђуководитель  должен  быть профессионалом  в  отрасли,  в  которой
работает  возглавлЯемаЯ  им  организациЯ;  ему  необходимо  вникать  во  все
производственные вопросы.
     13. Џовышение квалификации  специалистов должно осуществлЯтьсЯ в первую
очередь в сфере их профессиональной деЯтельности.
     14. ЋрганизациЯ должна стремитсЯ во всех сферах своей  деЯтельности как
можно   больше   внедрЯть   точные,   количественные   методы,  осуществлЯть
компьютеризацию.
     15.  “правление  организацией должно  осуществлЯтьсЯ на основе  научных
приемов и методов.
     ‘писок   подобных  "принципов"   можно   еще  долго   продолжать.   Ћни
основываютсЯ на  прежних, когда-то верных,  но  устаревших представлениЯх, в
частности о  том, что внешнЯЯ среда организации стабильна, персонал пассивен
и ленив,  но управлЯть коллективом  довольно легко, длЯ этого требуетсЯ лишь
разумно использовать метод  "кнута и  прЯника". Ћднако наша  жизнь давно уже
изменилась, и нужны адекватные представлениЯ о ней.
€‘•Ћ„Ќ›… Џђ…„‘’Ђ‚‹…Ќ€џ ‘Ћ‚ђ…Њ…ЌЌЋѓЋ Њ…Ќ…„†Њ…Ќ’Ђ
       ‘овременный  менеджмент  основываетсЯ  на  совершенно противоположных
"постулатах". Ћни гласЯт, что:
     1. ‚нешнЯЯ среда организации чрезвычайно изменчива и подвижна.
     2.  ‹юбой  сотрудник  фирмы   -   прежде  всего   личность   со  своими
многообразными и противоречивыми потребностЯми и лишь  в последнюю очередь -
"инструмент" длЯ обеспечениЯ прибыли.
     3. “правление -  необыкновенно сложнаЯ сфера человеческой деЯтельности,
которой следует учитьсЯ всю жизнь.
       Ћпыт  показывает,  что эти  представлениЯ  достаточно  близки  многим
российским банкирам,  однако  проблема заключаетсЯ в том,  что еще далеко не
все знают какими методами их следует использовать на практике.
‚Ќ…Ќџџ ‘ђ…„Ђ ЋђѓЂЌ€‡Ђ–€€
      Ћдин  из  основных  "  инструментов" менеджмента  - системный подход -
предписывает  истоки  проблем,  возникающих  в  работе организации, искать в
первую очередь  за ее пределами, во  внешней среде. € действительно,  многие
"внутренние"  проблемы  наших  банков  вызываютсЯ  "внешними"   причинами  -
несовершенством   законодательства,   противоречивостью   макроэкономических
процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью
конкурентов.  ‡начимость  внешней  среды  длЯ банка невозможно  переоценить.
€менно  она  "заставлЯет"   искать  свою  "нишу"  в  рыночном  пространстве,
определЯет стратегию  и тактику, внутреннюю структуру банка, направлениЯ его
развитиЯ.
     Љаковы же наиболее характерные черты внешней среды современного  банка?
ќто - динамичность, многообразие и интегрированность.
     „инамичность  нашей  российской  действительности  мы  уже  все  хорошо
осознали,  однако  многие  из  нас полагают,  что  она  в основном  ЯвлЯетсЯ
следствием  переходных процессов,  идущих в стране, и Якобы наступит  времЯ,
когда  жизнь  станет  спокойной и  стабильной.  Ћднако судЯ по  опыту других
стран, стабильность возможна лишь в  некоторых сферах, в частности в области
культуры  бизнеса, в установлении разумных моральных и законодательных норм.
‚о  всем  же остальном нас ждет то, что ЯвлЯетсЯ фундаментальной чертой всех
цивилизованных стран -  нарастание  изменчивости,  подвижности, динамичности
жизненной среды. ‚ убыстрЯющемсЯ темпе менЯютсЯ виды товаров и услуг,  формы
бизнеса и способы  коммуникаций, рынки сбыта и культура предпринимательства.
Љак же выживать и развиватьсЯ в этом стремительно менЯющемсЯ мире? џсно, что
наши привычные,  неповоротливые структуры организаций с жестко закрепленными
функциЯми  подразделений  и  обЯзанностЯми  работников,  ориентированные  на
"спокойную"  среду, теперь  не  годЯтсЯ. „инамичнаЯ среда их  просто ломает.
‘егоднЯ   нужны   гибкие,   приспосабливающиесЯ   структуры,    которые   не
сопротивлЯютсЯ изменениЯм  внешней среды,  а  менЯютсЯ вместе с ней. Љак  же
строить такие адаптивные структуры? Ћб этом пойдет речь впереди.
     ‘ледующаЯ  характернаЯ  черта  внешней  среды  банков  -  многообразие.
‘овременный  банк взаимодействует  с огромным  числом  различных  объектов -
акционерами,  клиентами, партнерами, центральным  банком,  органами  власти,
банками  - корреспондентами,  населением,  конкурентами, средствами массовой
информации,  страховыми и инвестиционными  компаниЯми, пенсионными фондами и
т.д. € к каждому из этих объектов нужен  свой подход,  своЯ стратегиЯ. € все
это многообразие усугублЯетсЯ еще и тем, что все объекты свЯзаны не только с
банком,  но и между собой множеством нитей - экономических,  информационных,
политических, морально-психологических,  административных,  постоЯнно влиЯют
друг  на  друга,  то  есть  внешнЯЯ  среда  - интегрирована.  ‘ледовательно,
изменение взаимодействиЯ  банка с любым  из  этих объектов  влечет за  собой
изменение отношений и с остальными.
     ‚Ќ“’ђ…ЌЌџџ ‘’ђ“Љ’“ђЂ ЋђѓЂЌ€‡Ђ–€€
     ‚нутреннЯЯ структура современного банка всецело  зависит от его внешней
среды, причем даже более жестко, чем у других форм организаций. ‚ отличие от
иных  предприЯтий,  банк не может свою  "продукцию"  придержать на  складе в
ожидании благоприЯтных изменений на рынке. Ћн органически встроен в рынок  и
вынужден менЯтьсЯ вместе с ним.
     Љаким  же образом обеспечивать адекватность  внутренней структуры банка
требованиЯм динамичной внешней среды?
     Ќедопустимо  вносить  произвольные изменениЯ в структуру банка.  „о сих
пор еще многие наши коллеги считают, что создание внутренней структуры банка
сродни  конструированию   механизма,  где  "деталЯми"  служат  квадратики  с
названиЯми  управлений   и   отделов.   Џрактика   показывает,   что   такое
организационное  "творчество"  чаще  даже  ухудшает  состоЯние  организации,
нежели  повышает эффективность работы. “ нас еще, к сожалению, распространен
взглЯд на организацию,  как  на механизм, который можно строить по произволу
конструктора. Ќа ‡ападе уже давно отказались от представлений об организации
как  механизме,  созданном только  длЯ добываниЯ  прибыли. Ѓыло  понЯто, что
любое предприЯтие,  банк  в  особенности,  это  организм, живущий  по  своим
объективным  законам, произвольное  нарушение  которых ведет к  его  гибели.
‚ажнейшими закономерностЯми его существованиЯ ЯвлЯютсЯ:
     · стремление к выживанию;
     ·  постоЯнное  изменение,  развитие,  направленное на приспособление  к
внешней среде;
     · создание и совершенствование своих "органов";
     · поддержание благоприЯтной внутренней среды;
     · наличие целостности, единого предназначениЯ длЯ всех его частей.
     Ќо и этих представлений  оказываетсЯ недостаточно,  чтобы верно  понЯть
современное,  цивилизованное  предприЯтие,  на  самом   деле  оно   ЯвлЯетсЯ
организацией  в   самом  широком,  социальном  смысле   этого  слова,   т.е.
добровольным  объединением работников,  направленным  на  удовлетворение  их
основных  интересов.  Љонечно, пока в российских условиЯх это определение не
вполне точно отражает действительность, так как  и объединение работников не
всегда добровольно, поскольку  часто  перед  ними нет выбора и удовлетворЯют
они   на  предприЯтии   лишь   отдельные  свои   интересы,   преимущественно
материальные.  Ќо  такое  определение  предприЯтиЯ  заставлЯет руководителЯ,
менеджера осознать реальность, давно понЯтую в развитых странах: организациЯ
должна служить не только  своим хозЯевам,  но и работникам, удовлетворЯЯ все
важнейшие их потребности: в защищенности,  в стабильности, творческом труде,
в  чувстве  собственной значимости,  в развитии  и, конечно, в  материальных
благах. “же сегоднЯ в российских  условиЯх  можно заметить,  как  постепенно
растет  слой  людей, и в банках в  частности,  которые, оправившись от  шока
стремительного  перехода  к  рынку,  предпочитают  отказыватьсЯ  от  высокой
зарплаты ради психологического комфорта и более творческой работы.
Ћ‘ЌЋ‚ЌЋ‰ ђ›—Ђѓ “ЏђЂ‚‹…Ќ€џ
      Љак же управлЯть банком в условиЯх  изменчивой, многообъектной,  почти
непредсказуемой внешней среды?
     џсно, что  разрабатывать долговременные  планы, долгосрочную  стратегию
бессмысленно,  поскольку обстоЯтельства менЯютсЯ  быстрее,  чем мы  успеваем
осуществить задуманное. ‘ледовательно, стратегиЯ современного банка - это не
детально  разработаннаЯ программа  деЯтельности,  а обобщеннаЯ концепциЯ его
целей  и  средств,   причем   постоЯнно  корректируемаЯ   в  соответствии  с
изменениЯми внешней среды.
     Ћчевидно, что разрабатывать  стратегию банка и вносить в нее коррективы
должны те,  кто хорошо  знает  его  внешнюю и внутреннюю среду.  Љто же это?
Џредседатель совета банка  или председатель правлениЯ?  Ќо ведь руководитель
не  может  уследить за  всеми изменениЯми внешней  среды, за  всеми нюансами
производственных  и  человеческих отношений внутри банка. Ђналитики, ученые?
Ќо сторонние  наблюдениЯ,  научный инструментарий, которым  они  пользуютсЯ,
дают  недостаточно полное  представление  о действительности,  поскольку они
органически не "встроены" в реальные процессы, идущие  в банке.  Ћни сами не
выдают кредитов, не привлекают  финансовых ресурсов, не общаютсЯ с клиентами
и т.д. ‚ западном менеджменте давно нашли ответ на  этот вопрос: только весь
коллектив в целом может создать стратегию организации, адекватную менЯющейсЯ
реальности.
     Џостроить механизм  коллективной разработки динамичной стратегии  банка
очень сложно,  но, как показывает  опыт, вполне возможно, тем более что  это
обернетсЯ меньшими финансовыми  потерЯми, чем при использовании традиционных
методов.  Џреимущества  такого  подхода  заключаютсЯ  не  только  в  большей
точности  и  реалистичности создаваемой стратегии. …сли  она разрабатываетсЯ
руководителЯми  и  аналитиками,  то  может   возникнуть  почти  неразрешимаЯ
проблема убеждениЯ  остальных сотрудников  в ее  ценности, ведь в новые идеи
людЯм  трудно верить, если они  их выдвигали не сами. Ђ если стратегиЯ банка
не   становитсЯ   привлекательным,  мобилизирующим   стимулом   деЯтельности
персонала,  то у  руководителЯ  остаютсЯ  кроме  чисто  материального лишь "
отрицательные" стимулы  управлениЯ  - наказаниЯ,  приказы,  административное
воздействие, а это в условиЯх динамичного рынка действует все слабее.
     ’акие утверждениЯ верны не только  длЯ стратегических разработок, но  и
длЯ   остальных   элементов   управленческого   процесса   -   планированиЯ,
организации, координации,  контролЯ.  ‚се эти функции способен выполнить сам
коллектив.   ‘отрудничество,   коллективное   взаимодействие  и   творчество
становЯтсЯ основным рычагом управлениЯ банками.
”“ЌЉ–€€ ђ“ЉЋ‚Ћ„€’…‹џ
      „о  последнего  времени  в  нашей  управленческой среде,  банковской в
частности,  господствовала  определеннаЯ точка зрениЯ на роль  руководителЯ.
‘читалось,  что   функции  управлениЯ   должны  быть  строго   отделены   от
исполнительской, непосредственно производственной деЯтельности и сводитьсЯ к
разработке стратегии,  планированию, организации,  контролю  и осуществлению
внешних  свЯзей  с  другими  организациЯми.  Џонимание  растущей  значимости
коллектива в выполнении управленческих функций привело к иным представлениЯм
о роли руководителЯ.
     1.   ђуководитель   должен  не  столько  управлЯть,  сколько  создавать
максимально благоприЯтные условиЯ длЯ того, чтобы каждый член коллектива сам
стремилсЯ активно участвовать в управлении делами организации. €наче говорЯ,
он   должен   создавать   систему  психологических,  духовных,  материальных
стимулов,  побуждающих  каждого работника  думать,  действовать в  интересах
организации  в  целом,  котораЯ,  в свою  очередь,  стремитьсЯ удовлетворить
личный интерес каждого  члена коллектива. "ђуководитель служит коллективу, а
коллектив служит делу".
     2.  ‚  современном  банке  функции работника  настолько  усложнЯютсЯ  и
интеллектуализируютсЯ, что управлЯть  им с помощью  команд  и распорЯжений -
малоэффективно. Џоэтому руководитель должен не управлЯть  в привычном смысле
этого слова, а вести за собой, быть лидером.
     ’аким  образом,  от прежней роли  руководителЯ,  который служил  только
делу,  жизнь заставлЯет  перейти к  новой роли руководителЯ,  который служит
своим  работникам, не переставаЯ служить делу.  Џри этом  он,  так  же как и
другие сотрудники, осуществлЯет все  перечисленные  выше функции управлениЯ,
но только более  активно, компетентно и увлеченно. Ђ, кроме того, организует
участие  каждого  члена  коллектива  в  процессе  исполнениЯ  управленческих
функций.
ЏЋ‘’ђЋ…Ќ€… Ђ„ЂЏ’€‚ЌЋ‰ ‘’ђ“Љ’“ђ› ЃЂЌЉЂ
        ‘тержневым  понЯтием,   "пронизывающим"   весь  процесс  созданиЯ  и
функционированиЯ   гибких,  приспосабливающихсЯ  структур  ЯвлЯетсЯ  понЯтие
"команда".  ‚  это слово менеджмент вкладывает не привычный длЯ  нас смысл -
"группа  профессионалов",  а  гораздо  более  глубокое  содержание.  Љоманда
означает    особым   образом   сформированный   и   управлЯемый   коллектив,
самоорганизующийсЯ  и  перестраивающийсЯ,  реагирующий на любую  ситуацию  и
задачу как единое целое.
     Џринципы построениЯ команды следующие:
     1. Љаждый  член  команды  хорошо  знает  конечную  цель, стоЯщую  перед
командой; еще лучше, если эту цель команда формулирует самостоЯтельно.
     2.  Љоманда работает как  единаЯ  "семьЯ",  ответственность  она  несет
коллективную, а не персональную.
     3. Љаждый  член  команды  обладает  универсальными  профессиональными и
управленческими знаниЯми, навыками и умениЯми,  позволЯющими ему действовать
не  только  в своей индивидуальной "нише",  но и  понимать  действиЯ  других
членов команды, работающих  в  соседних  "нишах",  гибко взаимодействовать с
ними.
     4.  Љаждый член команды  на равных  правах участвует в планировании  ее
деЯтельности в  целом,  планировании  своей  личной  работы, а  также работы
каждого члена команды. €ными словами, "  все планируют деЯтельность каждого,
каждый планирует деЯтельность всех".
     5. ђоли,  функции, обЯзанности среди  членов команды распределЯютсЯ  не
жестко, а приблизительно, каждому остаетсЯ значительнаЯ самостоЯтельность. ‚
ходе планированиЯ распределение функций регулЯрно пересматриваетсЯ.
     6. „олжна быть психологическаЯ совместимость членов команды.
     7.   ‚се   функции   управлениЯ   команда   осуществлЯет   коллективно.
ђуководителю  остаютсЯ лишь  функции лидерства,  координации и выражениЯ  ее
интересов за пределами команды.
     ’олько  таким образом  построеннаЯ  команда  способна быть  организмом,
чутко реагирующим на любые изменениЯ и проблемы.
     ‘колько же команд должно работать в банке?  Њного! Љак  команды  должны
действовать:  банк  в  целом,  совет  банка,  правление  банка,  каждое  его
управление и отдел.
     Џостроить эффективно  действующие команды  сложно, это  требует больших
усилий  и времени.  ‹учше переходить к  ним постепенно, через  промежуточное
звено  -  так называемые матричные структуры. ‘уть их заключаетсЯ в создании
временных  групп длЯ решениЯ новых задач и включающих в себЯ специалистов из
разных  подразделений  и  отделов банка. Ќапример,  банк  начинает  внедрЯть
пластиковые  кредитные карточки. Њожно  идти  традиционным  путем -  набрать
новых  специалистов  и  создать  соответствующий  отдел.  ‘колько  при  этом
возникнет  труднейших проблем  - всем  известно.  Ђ можно  создать матричную
структуру -  группу, в которую  войдут  специалисты  кредитного  управлениЯ,
аналитического,  юридического,  маркетингового  подразделений,  бухгалтерии,
рекламной службы и т.д. Џри этом работа в группе  должна рассматриватьсЯ  не
как  дополнительнаЯ нагрузка  на  специалиста,  включенного  в  нее,  а  как
главнаЯ. ‡начительнаЯ часть  функций  по  месту  основной  его  деЯтельности
снимаетсЯ, но свЯзь  со своим подразделением не  прерываетсЯ. ђабочаЯ группа
должна  не  просто  участвовать в  создании нового  подразделениЯ, то  есть,
подбирать  кадры,  консультировать,  разрабатывать концепцию деЯтельности  и
т.д., а  реально  работать  как  подразделение  банка до тех  пор,  пока  не
образуетсЯ   Ядро   команды,   не   определитсЯ   лидер,   не   сформируетсЯ
жизнеспособнаЯ  стратегиЯ работы.  ‘оздание  такой группы  позволЯет  решить
многие задачи, оставшиесЯ "за бортом" при традиционных подходах:
     1. Ќовое подразделение начинает работу не с нулЯ, а с довольно высокого
уровнЯ, концентрируЯ опыт всего коллектива банка и знание конкретных условий
его работы. ќто необходимо, поскольку любаЯ проблема, даже такаЯ "узкаЯ"  на
первый взглЯд, как  внедрение пластиковых карточек, - проблема  комплекснаЯ,
затрагивающаЯ  все  стороны   деЯтельности  банка:  кредитную  и  депозитную
политику,  выЯвление новых  сегментов  рынка, приспособление к  действующему
законодательству,  создание  новых  информационных потоков,  изменение  форм
взаимодействиЯ с клиентами, вопросы безопасности, рекламу и т.д.
     2.   ЋбеспечиваетсЯ   необходимое   качество    взаимодействиЯ   нового
подразделениЯ с остальными управлениЯми и отделами банка. ’аким  образом, на
любую   проблему  банк   реагирует   не   отдельным  своим   подразделением,
"ответственным  за  решение   данной   проблемы",  а  всеми  подразделениЯми
одновременно, как целое, учитываЯ комплексность любой задачи.

‘€’“Ђ–€ЋЌЌ›‰ ЏЋ„•Ћ„ Љ “ЏђЂ‚‹…Ќ€ћ ЃЂЌЉЋЊ
       ‘овременные  представлениЯ  об управлении  организациЯми,  банками  в
частности, вобрали в  себЯ опыт  западной практики. ‚  настоЯщее времЯ самым
продуктивным считаетсЯ  так называемый ситуационный подход, вобравший в себЯ
все  положительное  из достигнутого  менеджментом.  ‘уть  его проста - все в
организации определЯетсЯ  конкретной  ситуацией: методы управлениЯ,  цели  и
средства,  стиль работы.  ‘итуационный  подход не отвергает ничего, что было
сделано ранее,  в  частности,  идеи пирамидального  построениЯ  организаций,
приказные  методы  управлениЯ,   жесткое   закрепление  функций  и  т.д.  Ќе
существует  плохих  или   хороших  методов   управлениЯ,   существует   лишь
соответствие или несоответствие метода конкретной ситуации. Џоэтому не стоит
торопитьсЯ  полностью  отказыватьсЯ от  приемов и  подходов, перечисленных в
разделе "Њифы управленческого сознаниЯ". €х недостаток  заключаетсЯ,  прежде
всего, в их  абсолютизации, односторонности.  Ќо в совокупности с другими, в
частности описанными в настоЯщей статье, подходами  они могут быть еще очень
полезны.  ‚едь российскаЯ  действительность сегоднЯ чрезвычайно динамична  и
противоречива,   и   руководители  банков   должны   владеть   всем  набором
управленческих приемов и "секретов".
     Ћдин  из таких  "секретов"  следует  отметить особо. Ћн известен любому
опытному  руководителю,   хотЯ  в  специальной  литературе   по  менеджменту
сформулирован  сравнительно  недавно:  управление  не  только  наука,  но  и
искусство,  в  котором  огромную роль  играет  интуициЯ, опыт,  человеческие
чувства.  Џоэтому не следует  полностью  доверЯтьсЯ  "  точным"  технологиЯм
управлениЯ, научным рекомендациЯм, компьютерным системам. €х нужно, конечно,
изучать и использовать, но все-таки главным инструментом  управлениЯ следует
считать  опыт  и  разум  коллектива  банка  и  его  руководителей. ЏостоЯнно
анализировать происходЯщее, советоватьсЯ с коллективом и снова анализировать
- единственно надежнаЯ основа эффективного управлениЯ банком.
‘‹ЂѓЂ…Њ›… “‘Џ…•Ђ
       Џеречислить все  составлЯющие  успеха  современного  банка  трудно  -
пришлось  бы  перечислЯть все  компоненты его  внутренней и  внешней  среды,
начинаЯ от интерьера офиса и кончаЯ степенью его известности в международных
деловых  кругах.  ‚месте  с  тем  среди  них  можно  выделить  рЯд основных,
определЯющих  все  остальные.   Ќа  наш  взглЯд,  это  гибкаЯ,  реалистичнаЯ
стратегиЯ   банка;   хорошо   подобранный  персонал;   оптимальнаЯ   система
управлениЯ; современные технологии банковской деЯтельности.
     Њожно ли среди  них вычленить  главный элемент от которого  зависЯт все
остальные?  „а!  ’акой элемент -  оптимальнаЯ  система управлениЯ.  …сли она
существует  и эффективно  функционирует, то  с  ее  помощью  можно и  гибкие
стратегии  строить,  и  персонал  подбирать,  и  создавать  новые банковские
технологии,   …сли   же   такой   системы  нет,   или   она   построена   по
консервативно-бюрократическим принципам, то банк обречен на прозЯбание и его
не спасут ни обученные кадры, ни современные технологии.
     ‚ажно подчеркнуть, что слагаемые успеха банка  - не только в нем самом,
но  и за его пределами:  в выгодной  макроэкономической  ситуации; в наличии
разных социальных  слоев,  из которых банк  может  "черпать"  свои кадры;  в
образовании принципиально новых учреждений, помогающих банку функционировать
и развиватьсЯ: консалтинговых, информационных, аналитических, учебных и т.д.
Љак же  следует  действовать банку,  чтобы все эти условиЯ сделать факторами
своего  успеха? ‘оздавать оптимальную  систему управлениЯ!  ‚ конечном итоге
только  она, объединЯЯ различные  подразделениЯ  банка  в  единый  организм,
способна  успешно  встроить  его  во  внешнюю  среду.  ќта  среда  длЯ  всех
отечественных банков одинакова, однако к  одним  она  "поворачиваетсЯ" своей
агрессивной стороной, а к другим  - благоприЯтной. Ќо  здесь "секрет" успеха
не  в  среде,  а  в  самом  банке,  его  внутренней  структуре,  способности
улавливать малейшие  изменениЯ обстоЯтельств и приспосабливатьсЯ  к ним. ‚се
это обеспечивает именно система управлениЯ!
‘€‘’…ЊЂ “ЏђЂ‚‹…Ќ€џ ЃЂЌЉЋЊ
       —асто  под системой  управлениЯ  банком понимают совокупность органов
управлениЯ.  ќто  неверный,   упрощенный  подход,   приводЯщий  к  серьезным
проблемам   на  практике.   Ѓанком  должны  управлЯть  не  отдельные  органы
управлениЯ, а  взаимодействующаЯ, взаимосвЯзаннаЯ их  совокупность,  то есть
система.  ђациональнаЯ,  продуманнаЯ  свЯзь  между   органами  управлениЯ  -
важнейшее  требование современного менеджмента. …го  невыполнение в конечном
итоге  ведет  к  противоречиЯм  между органами управлениЯ, их борьбе  друг с
другом,  нервозной атмосфере в коллективе, снижению  эффективности в  целом.
’акие противоречиЯ часто  возникают в отечественных  банках, например, между
пайщиками или акционерами  банка и  его ‘оветом;  между ‘оветом банка и  его
председателем;  между  ‘оветом   и  правлением  банка;  между  правлением  и
персоналом  банка; между  руководителЯми подразделений банка и т.д.  ‘ами по
себе эти  противоречиЯ склонны к углублению и ведут  банк  лишь к кризисам и
застою.
     ‘уществует  два приема, позволЯющих  "управлЯть противоречиЯми". Џервый
из  них  -  реализациЯ  идеи системности  управлениЯ  с  момента созданиЯ  и
организации банка. ‚торой  прием - это  осуществление  процесса  постоЯнного
сознательного выЯвлениЯ  противоречий  между  органами  управлениЯ  банком и
целенаправленного их устранениЯ. Љак реализовать эти приемы на практике?
     ‘вЯзЯми, объединЯющими  органы  управлениЯ,  ЯвлЯютсЯ: общаЯ  стратегиЯ
банка,   его   устав,  общаЯ   профессионально-нравственнаЯ   культура   его
руководителей и персонала, единаЯ информационнаЯ система и целостнаЯ система
принЯтиЯ   решений.   ‚се   эти   компоненты    нуждаютсЯ   в   рациональном
проектировании,  построении,  контроле  и  внесении  постоЯнных  коррективов
исходЯ  из  требований  практики.  „лЯ  этого  нужны  особые  специалисты  -
системные проектировщики  и  аналитики. ’акие специалисты  очень ценЯтсЯ  на
‡ападе. …сть  они  и у  нас.  Ћднако  парадокс  нашей  ситуации  в том,  что
потребность  в  них  хотЯ  и  назрела,  но  еще не  осознана  руководителЯми
отечественных банков, и  поэтому  такие специалисты  не  привлекаютсЯ  к  их
работе.
     ‚торой прием требует постоЯнного вниманиЯ,  особо  выделенного времени,
специальной   функции,    осуществлЯемой   руководителЯми   банка    и   его
подразделений,  специалистами по системному  проектированию и  анализу. ‘уть
этого вида функций сводитсЯ к  выЯвлению интересов каждого органа управлениЯ
и их гармонизации вместе с интересами остальных органов управлениЯ.
ЃЂЌЉ ЉЂЉ ‘ђ…„‘’‚Ћ ѓЂђЊЋЌ€‡Ђ–€€ €Ќ’…ђ…‘Ћ‚
       ‚ деЯтельности  банка  пересекаютсЯ многочисленные  индивидуальные  и
групповые интересы.  ’радиционный  подход описывал неоправданно  узкий  круг
групп, имеющих специфический интерес. Љогда-то  банк рассматривалсЯ лишь как
средство,  приносЯщее  прибыль  его  хозЯевам.  ‘   развитием  межбанковской
конкуренции стала  осознаватьсЯ  значимость интересов клиентов,  вкладчиков.
“сложнение, интеллектуализациЯ банковской деЯтельности  заставили принЯть во
внимание и интересы персонала банка.
     „лЯ полноты картины следует подчеркнуть, что любаЯ из названных групп -
это не  однороднаЯ  безликаЯ масса.  Ћна состоит  из  индивидов,  обладающих
интересами в чем-то  совпадающими, в  чем-то противоположными. „лЯ подлинной
гармонизации  интересов  следует  выделить  интересы всех  значимых групп  и
индивидов.  Џоэтому  нарЯду  с  клиентами,  вкладчиками,  персоналом  банка,
обществом  в целом необходимо  в качестве  носителей  интересов принимать во
внимание ‘овет банка и его председателЯ, правление банка и его председателЯ,
каждого члена ‘овета  и правлениЯ, руководство подразделений и  служб банка,
руководителей  организации,  ЯвлЯющихсЯ  учредителЯми  и   клиентами  банка,
специалистов,  играющих ключевую роль в работе персонала банка и т.д.  € все
эти  многообразные и  многочисленные  интересы  необходимо  гармонизировать!
Џренебрежение этой согласующей функцией ослаблЯет банк.
     ‘редством приведениЯ всех интересов к согласию  ЯвлЯетсЯ сам банк,  его
деЯтельность. Ќосителей  противоречивых  интересов  нужно  не  "мирить",  не
призывать к терпимости. ’аким путем противоречие  лишь загонЯетсЯ  внутрь, а
затем  вызревает  и  выплескиваетсЯ  в  виде  конфликта.  ђычагом подлинного
разрешениЯ противоречий ЯвлЯетсЯ перестройка  работы  банка,  создание таких
форм  и  методов его  работы, которые  позволЯют удовлетворЯть интересы всех
значимых групп и индивидов.  ЏонЯтно, что  в большинстве случаев речь  может
идти не  о полной, а лишь  о частичной  реализации  интересов каждой группы.
‡начит,  длЯ разрешениЯ  противоречий следует  искать компромиссные варианты
работы  банка, обеспечивать  взаимные уступки. ќто невозможно сделать, когда
варианты разрабатываютсЯ лишь руководством банка. ‹юбые руководители, даже с
очень широким кругозором, пользующиесЯ помощью консультантов и экспертов, не
в  состоЯнии  охватить  все многообразие  интересов  перечисленных  групп  и
индивидов.  „а  и войти в  положение индивида со стороны очень сложно. ‚ыход
заключаетсЯ в  привлечении  к  разработке  модели  банка,  его  стратегии  и
тактики, политики и структуры представителей всех заинтересованных групп.
     Ќеобходимо учитывать  изменчивость интересов во времени, следовательно,
существует потребность  постоЯнного пересмотра  концепции банка,  регулЯрной
переоценки его способности удовлетворЯть тот или иной интерес.
     Њеханизм   осуществлениЯ  идеи  всесторонней   гармонизации   интересов
довольно  сложен,  но суть его проста:  концепцию банка,  формы  его  работы
должны  разрабатывать и систематически пересматривать все вместе - не только
акционеры  банка   и   его  руководители,  но  и   представители  населениЯ,
действующих    и   потенциальных   клиентов,    органов   местной    власти,
банков-корреспондентов,  дочерних  фирм,   подразделений   банка,   общества
потребителей,    благотворительных    фондов,   страховых,   инвестиционных,
консалтинговых, информационно-аналитических фирм и т.д.
ЏђЋЃ‹…Њ› ђ“ЉЋ‚Ћ„‘’‚Ђ € “ЏђЂ‚‹…Ќ€џ ЃЂЌЉЋЊ
      „лЯ выражениЯ интересов каждой  группы должен существовать специальный
орган. ‚ противном случае интересы выражаютсЯ не полностью и искажаютсЯ, что
чревато  конфликтами.  ’ак  интересы  акционеров,  пайщиков  банка  призваны
выразить    ‘овет   и   Џравление   банка.    €нтересы   общества   выражают
общественно-политические организации  и  органы власти.  €нтересы  персонала
банка призваны выражать профессиональные союзы. €нтересы клиентов банка, его
вкладчиков выражают общества, союзы потребителей.
     ‚се органы, осуществлЯющие выражение интересов,  влиЯют на деЯтельность
банка и  этим осуществлЯют функцию, называемую руководством. Ђ реализовывать
эти   интересы  призваны  специалисты,  которые  хорошо   представлЯют  себе
собственно  банковскую деЯтельность.  Ћни  осуществлЯют  другой  процесс. Ћн
называетсЯ управлением.
     ‚ описанных процессах персонал банка  занимает особое место.  Ћн играет
двойную роль: с одной стороны он ЯвлЯетсЯ носителем собственный интересов, а
с другой -  инструментом, средством реализации  своих интересов  и интересов
других групп, свЯзанных с банком.
     Ќа первый  взглЯд выразить  интересы  коллектива банка могут  и  должны
профсоюз или совет трудового коллектива (что по сути одно и тоже). Ћднако  в
идее  профсоюза  нарЯду с  очевидными  положительными  сторонами  кроютсЯ  и
недостатки. Ќередко активными  деЯтелЯми профессиональных союзов  становЯтсЯ
не профессионалы  высокого класса, а работники, чувствующие себЯ ущемленными
из-за  недостатков   своего  образованиЯ  и  опыта,   обладающие  завышенной
самооценкой  в  сочетании  с  такими   чертами  характера,  как  черезмернаЯ
эмоциональность, обидчивость, мнительность. Џо этим причинам порой профсоюзы
видЯт  в  руководителЯх учереждений,  хозЯевах,  акционерах компании  только
противников,  с которыми  нужно  боротьсЯ,  отвоевывать права трудЯщихсЯ.  ‚
современных условиЯх такой подход мало продуктивен. Љонечно в тех компаниЯх,
где  интересы  сотрудников  полностью  игнорируютсЯ или  учитываютсЯ  слабо,
поЯвление  таких   профсоюзов  практически   неизбежно.  ‚   большинстве  же
предприЯтий  развитых  стран  произошло  заметное  сближение  профсоюзов   и
руководителей компаний, поскольку дано уже  было осознанно,  что  делают они
общее  дело.  €з  оппонентов  они  превратились в  партнеров.  ќтот  процесс
сближениЯ продолжаетсЯ и  переходит в новое качество. Ќапример, в џпонии сам
коллектив   фирмы   начинает   играть  роль  профсоюза,  роль   общественной
организации,  выражаЯ   интересы  всех  работников  и  каждого   из  них   в
отдельности.
     ‚  отечественных  банках  ситуациЯ  в этом смысле пока  неопределеннаЯ.
“ровень оплаты  труда персонала таков,  что сотрудники  готовы  миритьсЯ  со
многими трудностЯми и недостатками. Ћднако уже сейчас можно заметить процесс
некоторой  миграции  специалистов   из   банков,  где  удовлетворЯетсЯ  лишь
материальный  интерес сотрудников.  ‚  лучших  наших  банках  стали  активно
перенимать  опыт  западных стран: правлениЯ таких банков  стремЯтсЯ выражать
интересы  не  только акционеров,  но  и  сотрудников.  ќто  труднаЯ  задача,
поскольку упомЯнутые интересы  во многом противоречивы.  Ќа первый взглЯд их
даже невозможно гармонизировать: акционерам  нужны максимальные дивиденды, а
значит  - полнаЯ  подчиненность  персонала  этой  задаче, а сотрудники банка
хотЯт  противоположного -  не  очень обременительной,  творческой  работы  и
большой зарплаты. ѓде же выход?
ѓЂђЊЋЌ€‡Ђ–€џ €Ќ’…ђ…‘Ћ‚
       ‘уществуют  три   основные  группы   лиц,  чьи   интересы  необходимо
гармонизировать:  акционеры банка, персонал и  клиенты.  Џочти  во  всем  их
интересы расходЯтсЯ. €  это действительно  так, если интересы  каждой группы
понимать узко,  сиюминутно,  с  точки зрениЯ  группового эгоизма.  Ћднако  в
современных представлениЯх  идеи эгоизма, борьбы за свои  интересы давно уже
преодолены.   ‘ейчас   господствующим  становитсЯ   противоположный  взглЯд:
сотрудничество полезнее,  выгоднее  борьбы, каждый  выигрывает  тогда, когда
выигрывает его  партнер. ‚ свете этих  представлений, как показал выдающийсЯ
представитель  американского  менеджмента  ђ. Ђкофф,  гармонизирующей идеей,
приводЯщей  все  интересы  к  подлинному  согласию,  ЯвлЯетсЯ идеЯ развитиЯ.
„ействительно,   только  быстро   развивающийсЯ  банк   может  удовлетворить
динамичные,  постоЯнно менЯющиесЯ,  растущие  потребности  клиентов.  ’олько
такой банк способен давать стабильную и растущую прибыль, реализуЯ тем самым
цели  его акционеров.  €менно  такой  банк  соответствует  и  интересам  его
сотрудников, создаваЯ им условиЯ длЯ профессионального и должностного роста,
материального благополучиЯ,  повышениЯ  самооценки и  самоуважениЯ, усилениЯ
чувства стабильности и защищенности.
€ЌЌЋ‚Ђ–€ЋЌЌ›‰ ЏЋ„•Ћ„ ‚ ЃЂЌЉ…
       €деЯ развитиЯ  очень привлекательна, но труднореализуема. ‚се  новое,
непривычное  люди  воспринимают обычно  без  энтузиазма.  ‡ападные менеджеры
хорошо знают эффект так  называемого сопротивлениЯ изменениЯм. ‚ этом смысле
отечественный  опыт  еще  "Ярче".  „олгие  годы  у  нас  господствовала идеЯ
"внедрениЯ" нового, то есть введениЯ новшеств как бы со стороны, извне. ‘амо
понЯтие "внедрение" предполагает наличие сопротивлЯющейсЯ среды, отторгающей
это   новое.  ’ак   оно  и   было,   когда   проекты,  созданные  учеными  и
руководителЯми,  почти насильственно  внедрЯлись  в  работу  предприЯтий.  ‚
развитых  странах распространена инаЯ точка зрениЯ.  €звестный  американский
ученый Џ.  „ракер  считает, что новое нецелесообразно  внедрЯть  в коллектив
извне,  даже если это идеи, разработанные и одобренные прогрессивной наукой.
Ќовое  должно  рождатьсЯ   в  недрах  самого  коллектива  -  тогда   оно  не
отторгаетсЯ,  а  воспринимаетсЯ  естественно,  как  свое.  Ќо этого  условиЯ
недостаточно.  ‘амое  главное  - должны быть  сильные  стимулы,  побуждающие
коллектив искать  новое, экспериментировать,  стремитьсЯ к творчеству. ’акие
стимулы  необходимо  создать в  каждой сфере жизни коллектива: материальной,
морально-психологической,  организационной.  ‚о-первых,   каждый  сотрудник,
стремЯщийсЯ  найти и  предложить  нечто  действительно  полезное  и новое  в
деЯтельности  банка,  своего отдела,  в  своей  собственной  работе,  должен
поощрЯтьсЯ  премиЯми,  продвигатьсЯ  по службе, посылатьсЯ на дополнительную
учебу. ‚о-вторых,  должен быть организован во всех  подразделениЯх банка, на
всех  уровнЯх  управлениЯ процесс коллективного обсуждениЯ наиболее значимых
проблем,  поиск их решениЯ с привлечением вышестоЯщих руководителей, ученых,
аналитиков, с  опорой  на  опыт соседних подразделений,  банков-конкурентов,
зарубежных  партнеров.  ’огда  в  коллективном  сознании и  поведении  образ
новатора   будет   носить   выраженную   положительную   окраску,   обладать
привлекательностью, вызывать особое уважение и желание подражать.
     ‘оздание  нового  в  работе  банка  -  не   единовременный  акт.  ‘тать
действительно конкурентоспособным может  лишь  такой банк,  который создание
инноваций сделал нормой, девизом своего существованиЯ.
ѓ‹Ђ‚Ќ›‰ ђ…‡“‹њ’Ђ’ €ЌЌЋ‚Ђ–€ЋЌЌЋѓЋ ЏђЋ–…‘‘Ђ
      —то же создаетсЯ в ходе инновационного  процесса? ‚едь он не самоцель,
а  только  средство.  ‚ результате  этого процесса создаютсЯ  новые  цели  и
средства  деЯтельности банка, новаЯ  стратегиЯ и тактика, повышаетсЯ уровень
знаний  и умений  персонала  банка,  вводЯтсЯ  новые  технологии  банковской
деЯтельности,  приходЯт  новые  кадры.  Ќо  за  всем  этим  скрываетсЯ  иной
результат, по  своей значимости  едва ли не  превышающий перечисленные.  ќто
создание  новых  ценностей и  норм  профессионально-психологической культуры
коллектива банка.  ‚  первую очередь, это  желание и умение работать вместе,
коллективно,   удовлетворение   от   совместной  работы,   ощущение   личной
защищенности, надежности  своего  положениЯ, свЯзанного  с принадлежностью к
данному коллективу, данному банку. ќто  возвышение  личности  в  коллективе,
переход  от  привычного  отношениЯ  к сотруднику как  к  средству  к  новому
пониманию  его как  цели.  ќто  также культивирование творчества  в  работе,
создание  условий  длЯ  развитиЯ  каждого  сотрудника,  создание  и развитие
фирменного  стилЯ  и  качества  в  работе, одежде,  поведении,  обслуживании
клиентов,  рекламе, отношениЯх с партнерами и  друг с другом. Ћтождествление
себЯ  и фирмы не превращает работников  в безликие шестеренки. Ќаоборот, как
свидетельствует  Японский опыт,  это  способствует становлению работника как
личности и профессионала, процветанию самого предприЯтиЯ.
     ЏонЯтие   профессионально-психологической   культуры   предприЯтиЯ,   в
частности  банка,  невозможно изобразить наглЯдно  или  измерить. Џоэтому во
многих банках или не знают о его существовании,  или считают несущественным,
мало влиЯющим  на  конкретные результаты работы.  ‚месте с  тем  эфемерность
этого     понЯтиЯ     обманчива.     ‚     развитых     странах     вопросам
профессионально-психологической  культуры  придают  исключительное значение,
затрачивают огромные финансовые  ресурсы на ее  совершенствование. џсно, что
это ЯвлЯетсЯ весомым доказательством ее ведущей роли.
     Ќа  наш взглЯд, в развитии отечественных банков наступает момент, когда
возникает  остраЯ  необходимость повернутьсЯ  лицом ко всем этим  проблемам:
созданию систем управлениЯ, согласованию различных интересов, разворачиванию
инновационного  процесса,   формированию   новой   культуры.  „ругих   путей
подлинного совершенствованиЯ не существует!
     ***
     ‚   нашей  книге,  посвЯщенной   проблемам   банковского   менеджмента,
излагались в основном теоретические представлениЯ  о путЯх совершенствованиЯ
управленческих  процессов. ‚ последующих  главах предполагаетсЯ сделать упор
на  практические   рекомендации.   „лЯ  этого   была   предпринЯта   попытка
проанализировать  ситуацию,  сложившуюсЯ  в  российских  банках   с  позиций
современного менеджмента.
     €сследованиЯ  показывают,  что   управленческим  процессам   во  многих
отечественных  банках  свойственна положительнаЯ динамика: структура  банков
постепенно приспосабливаетсЯ к новым потребностЯм  внешней среды,  банки все
более  гибко  реагируют на  конъюнктуру финансового  рынка,  осваивают новые
направлениЯ  и инструменты  своей  деЯтельности.  ‘овершенствуютсЯ  стиль  и
приемы управлениЯ, расширЯетсЯ  набор методов работы с персоналом, возникают
новые формы поиска, отбора, обучениЯ и продвижениЯ кадров.
     ‚месте   с    тем,    как    уже    не    раз   отмечалось,    динамизм
социально-экономической среды предъЯвлЯет  любому  российскому  банку  столь
высокие  требованиЯ,  что длЯ него существуют лишь  два  пути  -  постоЯнное
интенсивное  развитие  или  угасание. ‹егко видеть, что развитие большинства
отечественных   банков   осуществлЯетсЯ,   в   первую   очередь,   за   счет
профессиональной культуры их руководителей, присущих им целеустремленности и
напористости.  ќто   хорошаЯ,  но   недостаточнаЯ  основа  длЯ   дальнейшего
совершенствованиЯ  работы.   Ќаступил  этап,  когда  назрела   необходимость
включить "на полную мощность" потенциал каждого работника.
     Љакие проблемы сегоднЯ, на наш взглЯд нуждаютсЯ в пристальном внимании?
     1.  “ работников типичного российского  банка нет достаточной мотивации
длЯ  эффективной работы.  Љачественного  перелома  в их  профессиональном  и
должностном "самочувствии",  как правило, добитьсЯ трудно. Џерсонал банка не
готов брать на себЯ всю полноту ответственности в ходе принЯтиЯ решений и их
исполнениЯ. Ћчевидно, большинство работников  не отождествлЯют себЯ с банком
в  целом,  не осознают желательность  и полезность  совпадениЯ своих  личных
интересов с интересами банка.
     2.  Џерсоналу  банка  не  хватает  профессионализма,  в  частности  длЯ
всесторонней оценки последствий принимаемых решений  и адекватной реакции на
динамичные  изменениЯ макроэкономической  ситуации. „о  сих  пор специалисты
среднего   звена  в  своих  действиЯх  больше  ориентируютсЯ  на   поведение
большинства  банков  на  отечественном  рынке финансовых  услуг,  нежели  на
результаты собственного анализа.  ’акаЯ позициЯ, в какой-то мере оправданнаЯ
в условиЯх стабильной макроэкономической ситуации,  чревата растерЯнностью и
неизбежными потерЯми в условиЯх быстро изменЯющейсЯ внешней среды.
     3. Џерсонал банка представлЯет собой скорее группу специалистов, нежели
единый организм. Џо рЯду направлений отсутствуют рациональные и обЯзательные
процедуры  взаимодействиЯ  между  подразделениЯми. ‚  основном  коммуникации
между    отделами    осуществлЯютсЯ   через   руководство   банка   или   же
непоследовательно  и  случайно.  ’аким  образом,  сотрудник  банка, лишенный
постоЯнной  интеллектуальной  и информационной поддержки  коллег  из  других
отделов, ощущает  себЯ  представителем  лишь одного  из подразделений,  а не
банка в целом. Џоэтому его служебнаЯ  деЯтельность часто отражает не главные
интересы банка, а узко понимаемые интересы своего отдела.
     4. Џеречисленные  обстоЯтельства  порождают  трудноразрешимые  проблемы
перед  руководством  банка. €з-за недостаточной  мотивированности и должного
уровнЯ  профессионализма работников  банка  руководители вынуждены брать  на
себЯ  дополнительные  организаторские  и  контрольные  функции,  больше  чем
следует вникать в подробности работы отделов. Љроме того,  несогласованность
в   работе   подразделений   заставлЯет   руководство    банка   затрачивать
дополнительные  усилиЯ на выполнение координирующей  функции. ’аким образом,
часть  управленческих  функций  -  организацию,  координацию  и  контроль  -
руководители банка  выполнЯют в  режиме  перегрузки, и у них  практически не
остаетсЯ времени на выполнение других, не менее  важных функций управлениЯ -
анализа, прогнозированиЯ,  планированиЯ и  стимулированиЯ.  ‘ловом,  текущие
задачи поглощают все времЯ руководителей, не оставлЯЯ им возможности всерьез
заниматьсЯ стратегическими вопросами.
     Ќалицо сложнаЯ управленческаЯ проблема. ‘лабость  персонала  заставлЯет
руководителей брать  часть его работы на себЯ, а нереализованные  вследствие
этого собственно управленческие функции препЯтствуют изменению содержаниЯ  и
методов работы сотрудников. „аннаЯ проблема носит не  только  управленческий
характер. …е корни свЯзаны с факторами иной природы: с ненасыщенностью рынка
труда   квалифицированными  банковскими  специалистами,   с   отсутствием  в
общественном сознании цивилизованных норм  трудовой этики, с несовершенством
системы обучениЯ кадров и т.д.
     ‘ложившуюсЯ  ситуацию можно  в значительной  мере облегчить,  используЯ
инструментарий  современного  менеджмента,  вобравший в  себЯ  мировой  опыт
управлениЯ в  сфере  бизнеса.  Џредлагаемые  ниже  меры  представлЯют  собой
комплекс взаимосвЯзанных  действий,  эффективность  которого достаточна лишь
при условии использованиЯ всей системы мер, а не отдельных ее фрагментов.
     €сходЯ  из  выЯвленных  проблем  задачи  по  совершенствованию  системы
управлениЯ банком можно сформулировать так:
     · усиление мотивации эффективного труда персонала банка;
     · повышение уровнЯ профессиональной подготовки сотрудников;
     · обеспечение эффективного взаимодействиЯ между подразделениЯми;
     · усиление стратегических компонентов в деЯтельности руководства банка;
     · повышение  роли подразделений  банка  в решении  текущих, оперативных
задач.
     ‘уществуют  три альтернативных подхода  к достижению этих целей. Џервый
заключаетсЯ в усилении требовательности  к персоналу, ужесточении  контролЯ,
замене  плохо подготовленных  и недостаточно ответственных  кадров. Џрактика
показывает, что такой подход дает свои плоды, но, как правило, положительные
результаты  невелики,   а   отрицательные  последствиЯ  могут   быть   очень
серьезными. Џри  этом подходе  ведущим  мотивом, кроме зарплаты,  становитсЯ
страх:  боЯзнь допустить  ошибку, вызвать  недовольство начальства, потерЯть
работу. ќти мотивы могут  помочь в наведении некоторого порЯдка и укреплении
дисциплины,  однако  они  парализуют  инициативу  и  творчество  работников,
формируют психологический барьер между персоналом и руководителЯми.
     „ругой   подход   предполагает   демократизацию   системы   управлениЯ:
вовлечение  всего  персонала в  процессы анализа, прогнозированиЯ,  принЯтиЯ
решений. Џривлекательность этого несомненна: можно "включить" новые стимулы,
дать каждому работнику почувствовать себЯ органической частью банка в целом,
обрести стремление работать "командой" и расти профессионально. ‚месте с тем
этот подход приемлем далеко не всегда. …го можно внедрЯть в полной мере лишь
в  зрелом коллективе, в  котором высок уровень общей культуры,  в  частности
культуры  сотрудничества,  компромисса,  согласиЯ,  и в котором различиЯ  во
взглЯдах и поведении воспринимаютсЯ как благо, а не как зло.
     €, наконец, третий подход представлЯет собой разумное сочетание первого
и второго,  которые лишь на первый взглЯд ЯвлЯютсЯ антагонистами, а на самом
деле   могут   хорошо  дополнЯть  друг  друга.  ’акой  синтетический  подход
представлЯетсЯ  в   настоЯщий   момент   длЯ  большинства  банков   наиболее
желательным и осуществимым.
     —то касаетсЯ конкретных средств и  методов, то мировой опыт показывает:
длЯ  решениЯ  многоаспектных   проблем  не   существует   какого-то   одного
универсального  средства.  ќффективным  оказываетсЯ лишь  комплекс  средств,
направленных на одновременную реализацию всех перечисленных задач.
     ‚ажно   подчеркнуть,  что  предлагаемаЯ   ниже  система  направлена  на
выЯвление  внутренних  неиспользованных   возможностей  персонала,  то  есть
ЯвлЯетсЯ реализацией  идеи интенсивного подхода к  развитию. Ћна  не требует
никаких финансовых затрат, поскольку не включает в  себЯ  никаких  изменений
организационной  структуры  банка, не  предполагает  приема  на работу новых
сотрудников, не менЯет объема денежных выплат персоналу и т.д. ЏредлагаетсЯ:
     1. ‘оздание принципиально новой системы контролЯ за работой персонала.
     2. ‚ведение гибкой системы стимулированиЯ деЯтельности сотрудников.
     3. ђазвитие горизонтальных, в  частности формализованных  свЯзей  между
подразделениЯми банка.
     4.  ђационализациЯ  процедур взаимодействиЯ  руководителей и  персонала
банка.
     5. "„войнаЯ лестница" карьеры сотрудников.
     6. ‚ведение системы взаимо и самообучениЯ персонала.
     7. „емократизациЯ процесса подготовки и принЯтиЯ решений.
     8. €зменение содержаниЯ работы с кадрами.
     9. ђационализациЯ функций приемной ЏредседателЯ правлениЯ банка.
     10. Џодготовка "Џравил длЯ персонала банка", "ЏамЯтки  длЯ руководителЯ
подразделениЯ  банка",  положений   о   подразделениЯх   банка,  должностных
инструкций сотрудников.
     Ќа  последующих  этапах деЯтельности  банка,  когда  будет  максимально
реализована интенсивнаЯ модель его развитиЯ, то  есть использованы имеющиесЯ
внутренние резервы персонала, целесообразно вводить новые элементы, например
аналитическую  службу, менЯть  принципы  организационного  построениЯ банка,
менЯть  его стратегию и  т.д. Ђ пока во всех отношениЯх  полезно реализовать
идею активизации внутренних резервов.
‘Ћ‡„ЂЌ€… Џђ€Ќ–€Џ€Ђ‹њЌЋ ЌЋ‚Ћ‰ ‘€‘’…Њ› ЉЋЌ’ђЋ‹џ ‡Ђ ђЂЃЋ’Ћ‰ Џ…ђ‘ЋЌЂ‹Ђ
       ‘овременнаЯ  система контролЯ за  работой  персонала, практикуемаЯ  в
развитых странах,  существенно  отличаетсЯ от  привычных  длЯ  нас  форм.  ‚
отечественной практике такой контроль -  это в основном проверка  выполнениЯ
сотрудниками их  обЯзанностей, а также поручений  руководства.  Ћбычно любой
этап контролЯ заканчивалсЯ замечаниЯми  в  адрес  проверЯемых. ‘ейчас в рЯде
стран  все шире  используетсЯ идеЯ гуманизации контролЯ.  Ћн применЯетсЯ как
способ выЯвлениЯ проблем, в решении которых сотрудникам необходима помощь со
стороны руководства. €  действительно,  как показывает практика,  чаще всего
сотрудник работает плохо  не  потому, что безответственен, а потому, что ему
не хватает  опыта, знаний, пониманиЯ целей организации  в целом. Љроме того,
ему  часто  не  хватает положительных  стимулов  в работе в  виде  дружеской
поддержки,   похвалы,   одобрительной   оценки   его  действий.   Џрекрасным
инструментом, обеспечивающим создание такой обстановки в коллективе и служит
контроль.  Ћн  должен  осуществлЯтьсЯ  руководителем  в  виде  совместного с
сотрудником анализа  его работы, поиска истинных причин его неудач, а  затем
тут  же  переходить  в учебу сотрудника  руководителем, передачу его  опыта,
подробный  инструктаж.  €  на  это  нельзЯ  жалеть  времени!  Ћпыт  наиболее
удачливых  компаний показывает,  что самые  выгодные вложениЯ  -  в кадры, в
человеческий    потенциал.   Ќиже    будут   описаны   приемы,   позволЯющие
индивидуальный  контроль  со  стороны  руководителЯ  дополнить  коллективным
контролем сотрудников.
     Џроводимый  таким образом контроль позволЯет постоЯнно корректировать и
совершенствовать функции, должностные обЯзанности работника.
     …сли  процесс контролЯ сопровождаетсЯ благожелательной оценкой усилий и
результатов работы сотрудника и любые его достижениЯ отмечаютсЯ публично  на
совещаниЯх  и  собраниЯх  коллектива,  то  сотрудник  сам  будет  стремитьсЯ
поддержать  такую  систему  контролЯ. ‚едь  она  позволЯет  ему  реализовать
важнейшую человеческую потребность -  в чувстве собственной  значительности,
высокой оценке окружающих.
     ‚   ходе  контролЯ  порой  приходитсЯ  и  критически  оценивать  работу
сотрудника. € этот  метод, безусловно, стоит использовать, поскольку критика
- инструмент действенный. Ќо  при одном условии -  если она  справедлива, то
есть звучит не  сразу после обнаружениЯ начальником недостатков и упущений в
работе сотрудника, а только после  совместного анализа их причин. …ще лучше,
если удаетсЯ подвести  сотрудника к такому пониманию ситуации, чтобы он  сам
признал свои недочеты.  Љритика, справедливость которой осознана сотрудником
и, тем более, высказана им самим в свой  адрес, не унижает  и не  ожесточает
его, не воздвигает психологических барьеров между ним и его руководителем и,
главное, ЯвлЯетсЯ прекрасным стимулом развитиЯ. …сли же сотрудник не может в
полной  мере  понЯть  и признать свою вину, то  целесообразно критику в  его
адрес высказать  не в форме резких оценок и замечаний, а в виде пожеланий не
допускать  в будущем подобных  просчетов. –елесообразно  в этой же  беседе с
сотрудником совместно с ним разработать план действий, улучшающих ситуацию.
     …сли  эти приемы контролЯ  не дают  необходимых результатов и сотрудник
продолжает работать без должной самооценки, ответственности и инициативы, то
допустимо ужесточение  контролЯ с  установлением оговоренных  с  сотрудником
сроков  и форм исполнениЯ  данных ему заданий. …сли результаты положительны,
то  желательно   перейти   к   описанным   выше  формам   контролЯ  в   виде
сотрудничества; если  они  отрицательны, то целесообразно помочь  сотруднику
изменить  его   функции   в  соответствии  с  уровнем   его  знаний,  опыта,
особенностей характера и  способности  к  адекватной  самооценке. …сли новые
должностные  обЯзанности   также  оказываютсЯ   ему  не  по   силам  -   его
целесообразно уволить.
     ‚‚…„…Ќ€… ѓ€ЃЉЋ‰ ‘€‘’…Њ› ‘’€Њ“‹€ђЋ‚ЂЌ€џ „…џ’…‹њЌЋ‘’€ ‘Ћ’ђ“„Ќ€ЉЋ‚
     Ќаилучший  стимул,  пробуждающий  сотрудников  к  эффективной работе, -
незамедлительнаЯ  и  справедливаЯ реакциЯ  на  их действиЯ.  …сли  работника
поощрили или наказали незаслуженно, или же чересчур поздно, или применили ко
всем одинаковые  меры без учета индивидуального  вклада, то эффект подобного
"стимула"  обычно  противоположен  планируемому.  ’ак,  практически  не дает
результата одновременное и равное  длЯ всего коллектива  повышение зарплаты.
…динственным действительно  результативным  стимулом, широко  используемым в
отечественной  практике ЯвлЯетсЯ  повышение  сотрудников в должности. Ћднако
эта мера  может применЯтьсЯ далеко не  ко всем и  к тому  же довольно редко.
Ћчевидно, существует необходимость в  создании системы стимулов, всесторонне
охватывающей  весь круг интересов и сотрудников, и банка.  ЌельзЯ сводить их
только  к материальным вознаграждениЯм: весь мировой опыт  показывает быстро
возрастающую  значимость  морально-психологических  стимулов.  ‚месте с  тем
нельзЯ  умалЯть действенность  материальных  стимулов,  если,  конечно,  они
используютсЯ психологически обоснованно.
     1. Њатериальное вознаграждение.
       Ћпыт  западных  компаний,  в  частности  международной  компании  3Њ,
свидетельствует  о   целесообразности   разделениЯ  материальных  выплат  на
постоЯнную часть (базоваЯ  ставка) и переменную часть. Ћна могла бы включать
в себЯ: премии за эффективную работу подразделениЯ, премии за хорошую работу
данного  сотрудника, надбавки за  профессиональный рост, знание  иностранных
Языков, компьютера и т.д., премии за ведение инициативных проектов, надбавки
за  освоение  новых направлений деЯтельности, надбавки за совместительство и
т.д.
     Љак минимум можно было бы на первом этапе, почти не менЯЯ  существующую
в  банке  систему  оплаты  труда,   ежемесЯчно  осуществлЯть  индивидуальное
начисление  заработной  платы, гибко  изменЯЯ ее в пределах  установленной в
штатном расписании "вилки". ‘о временем можно было  бы  также использовать и
идею участиЯ  работника  в  прибылЯх  и  акционерном  капитале и  рЯд других
эффективных форм.
     Ћчень  важно, чтобы переменнаЯ  часть  материального  вознаграждениЯ не
ЯвлЯлась  коммерческой  тайной.  ’огда  она  будет  не  только  материальным
поощрением,  но  и  сыграет  роль  морально-психологического  фактора:  весь
коллектив должен  видеть, что добросовестнаЯ работа, инициатива,  стремление
работника расширЯть свою профессиональную "нишу", желание  и умение принести
пользу банку активно поощрЯетсЯ руководством.
     2. Њорально-психологические стимулы.
       Љруг  приемов  морально-психологического  стимулированиЯ  чрезвычайно
широк. ‚ частности, можно предложить следующее:
     · положительнаЯ  оценка работы  сотрудника на  собрании  коллектива или
совещании, проводимом руководством банка или подразделениЯ;
     · благодарность в приказе по банку с занесением в трудовую книжку;
     · благожелательнаЯ оценка, похвала  руководителей  при личном общении с
сотрудником в ходе формального собеседованиЯ или неформальной беседы;
     ·    учет    психологических    последствий    методов    материального
стимулированиЯ.   ‚   частности,   очень   эффективна   идеЯ   "коллективной
экономической  ответственности",  дискредитировавшаЯ  себЯ  в  отечественной
действительности,  но очень  успешно  используемаЯ  в Японских  корпорациЯх.
‘нижение  или   увеличение   премии  по  результатам   коллективной   работы
подразделениЯ  заставлЯет   его   сотрудников  адекватно  оценить  вклад   и
воздействовать  на тех работников, из-за которых произошло изменение премии.
’ак возникает эффект коллективного контролЯ;
     ·   использование  отрицательных  психологических   стимулов.  Џрактика
показывает кратковременность их действиЯ и  невысокую  эффективность, однако
пока  от  них  отказыватьсЯ  нецелесообразно. Љ  таким  стимулам  относЯтсЯ:
замечание,  выговор,  лишение  премии,  снижение  базовой  ставки  зарплаты,
перевод  на другую должность. “читываЯ малую  результативность отрицательных
стимулов,   желательно  применЯть  их  после  того,   как  все  прочие  меры
испробованы, но результатов не дали;
     ·  привлечение сотрудников к процессу реального управлениЯ банком. ќтот
подход   можно  отнести  к   разрЯду  самых  тонких,  сложных,  но  наиболее
эффективных  управленческих инструментов. ђаботник  должен быть  вовлечен  в
процессы  анализа,  прогнозированиЯ,  планированиЯ,  созданиЯ   стратегии  и
тактики,  организации  и  контролЯ  работы  банка. ’огда он почувствует свою
причастность к работе банка  в целом, ощутит собственную значимость и увидит
свое  действительное влиЯние на  руководителей,  на  содержание  принимаемых
решений.  …сли этот подход применЯетсЯ  в единстве  с остальными методами, в
частности,  с  материальными  стимулами, то  создаютсЯ условиЯ,  побуждающие
сотрудника  сменить роль служащего на роль предпринимателЯ, что обеспечивает
сближение или даже совпадение интересов банка и сотрудника.

ђЂ‡‚€’€… ѓЋђ€‡ЋЌ’Ђ‹њЌ›• ‘‚џ‡…‰ Њ…†„“ ЏЋ„ђЂ‡„…‹…Ќ€џЊ€ ЃЂЌЉЂ
       ђасширение  и  углубление свЯзей между подразделениЯми  целесообразно
проводить  в виде формализованных  процедур. Ќеформальные  же свЯзи, которые
обладают не меньшей значимостью, разовьютсЯ сами на их основе.
     ‘вЯзи  осуществлЯютсЯ  в  виде  обмена между подразделениЯми  знаниЯми,
технологиЯми,  идеЯми, оценками,  документами,  текущей  информацией.  ”ормы
взаимодействиЯ должны  выбиратьсЯ исходЯ из конкретных  требований практики,
интересов  каждого  сотрудника. €сследованиЯ показывают, что практически все
подразделениЯ любого банка испытывают недостаток в информации.  ‘уществующие
информационные потоки  между отделами обычно не узаконены, не формализованы,
возникают стихийно  и не отражают многих потребностей сотрудников. —асть их,
как  правило,  плохо  представлЯет  общую ситуацию  в банке,  не  знает  чем
занимаютсЯ  в соседнем отделе.  ќто  мешает сотруднику ощущать  свою  работу
частью общего  дела. Ћчевидно, каждый  отдел банка должен  определить, какую
информацию, в  каком виде  и с какой периодичностью ему следует  получать из
других отделов. —асть  этой  информации,  например, ежедневный баланс банка,
целесообразно  передавать  во  все  подразделениЯ. ‘труктура  информационных
потоков должна регулЯрно уточнЯтьсЯ и корректироватьсЯ.
     Њногие работники  банков надеютсЯ, что  введение или  совершенствование
внутренней  компьютерной  сети  кардинально  изменит  ситуацию.  Ћднако  эти
надежды  иллюзорны: компьютернаЯ сеть  - лишь техническое  средство, оно  не
управлЯет информацией. Љардинально могут  изменить ситуацию лишь совместное,
сознательное  и   регулЯрное  проектирование  и  корректировка  структуры  и
содержаниЯ  информационной  системы банка. Ћбмен информацией нельзЯ  сводить
только  к обмену  документами  по  текущим  вопросам  или  введению  текущих
текстовых файлов в  компьютерную сеть. Ќе менее важно постоЯнно обмениватьсЯ
аналитическими и прогностическими оценками.  Ќапример, сильные колебаниЯ  на
валютном рынке существенно  влиЯют  на ситуацию в  других сферах, в  которых
работает  банк: на рынок кредитов,  фондовый  рынок и  т. д.  ‘пециалисты по
валютным  операциЯм,  если  они следЯт  за динамикой  своего  рынка, могут в
известной  мере   предсказать  его  конъюнктуру   и  сориентировать   другие
подразделениЯ  на упреждающие действиЯ. ’ак и любой отдел,  работаЯ в  своем
узком  секторе, может помогать  банку как единому  организму  реагировать на
изменение ситуации.  ’олько  такой -  системный -  подход к  информационному
обмену позволЯет гибко управлЯть  балансом банка, постоЯнно менЯЯ приоритеты
в  зависимости от доходности той или иной  сферы  банковской деЯтельности. ‚
очень  небольшом банке все перечисленные виды деЯтельности -  аналитическую,
прогностическую, координирующую  может осуществлЯть  один  человек, например
председатель  правлениЯ.  Ђ  в  банке,  расширЯющем  масштабы  работы,  есть
необходимость иного распределениЯ функций. Ќа первый взглЯд аналитическую  и
прогностическую   работу   должен  выполнЯть  специалист-аналитик,   или  же
аналитический  отдел.  Џрактика  рЯда  отечественных банков  показывает, что
становление аналитических служб происходит долго  и трудно. Љроме того, даже
там,  где они  вышли  на  хороший  уровень,  результатами  их работы  другие
подразделениЯ,  как правило,  не умеют грамотно пользоватьсЯ. Џоэтому  более
желателен  иной  подход  -   овладение   хотЯ  бы  несложным   аналитическим
инструментарием каждым отделом банка.
     Њеханизм  осуществлениЯ  этих идей может быть следующий.  ђаз  в неделю
руководители отделов собираютсЯ  вместе с руководством банка и каждый из них
делитсЯ своими оценками,  предложениЯми, идеЯми  по установленной схеме. Ћна
может быть, например, такой:
     · какие внутренние проблемы назрели в работе отдела;
     ·  как эти проблемы могут отразитьсЯ на работе других отделов и банка в
целом;
     ·  какие внешние  факторы могут  вызывать  трудности  в работе  данного
отдела, других отделов, всего банка;
     · какие предлагаютсЯ средства и методы длЯ разрешениЯ этих проблем.
     Џримерно по такой схеме можно проводить регулЯрные  обсуждениЯ и внутри
каждого  отдела. …сли  придерживатьсЯ  такого порЯдка,  то  обсуждениЯ будут
очень короткими, деловыми и очень полезными.
ђЂ–€ЋЌЂ‹€‡Ђ–€џ ЏђЋ–…„“ђ ‚‡Ђ€ЊЋ„…‰‘’‚€џ ђ“ЉЋ‚Ћ„€’…‹…‰ € Џ…ђ‘ЋЌЂ‹Ђ ЃЂЌЉЂ
      Ќеобходимость высвобождениЯ  рабочего  времени  руководства  банка длЯ
решениЯ  стратегических  вопросов требует  внесениЯ  некоторых  изменений  в
процессы его взаимодействиЯ с персоналом.  ‘ледует  упорЯдочить формы такого
взаимодействиЯ.  ‘отрудник должен  приходить к  руководителю не длЯ  вольной
беседы, свободной по содержанию и форме, а длЯ отчета и  предложений, хорошо
продуманных и аргументированных. ‘хема может быть такой:
     · какова ситуациЯ в настоЯщий момент;
     · что предпринимает отдел, чтобы ее улучшить;
     · что предлагаетсЯ сделать в будущем;
     ·   каковы   возможные  положительные   и   отрицательные   последствиЯ
использованиЯ предложений отдела.
     …сли  руководитель банка не  согласен  с  сотрудником,  то  нет  смысла
вступать в длительную дискуссию  с  ним. Џолезнее, высказав сотруднику  свои
сомнениЯ, поручить ему  доработать его предложениЯ. €  так до тех  пор, пока
они  не  будут  принЯты.   Ћтпускать  сотрудника  выполнЯть  намеченное,  не
убедившись, что он досконально знает не только то, что ему надлежит сделать,
но  и  как  -  бессмысленно. Ћпыт многократно  подтвердил, что на  переделку
неверно  сделанной  работы  уходит  масса времени,  сил, финансовых средств;
гораздо  выгоднее  потратить  времЯ  на  тщательный  инструктаж  сотрудника,
который, кстати, ЯвлЯетсЯ прекрасной формой обучениЯ персонала.
     „лЯ проведениЯ таких деловых бесед целесообразно установить очередность
отделов.
     Ќесомненно, указанный подход заставит сотрудников подтЯнутьсЯ и поможет
руководителю упорЯдочить свое  рабочее времЯ.  Ћднако усиление авторитарного
начала  может  иметь  и   отрицательные  последствиЯ.  Џоэтому  его  следует
компенсировать одновременным усилением демократического начала. ‚ частности,
полезно  регулЯрно,   в   конце   рабочего  днЯ   проводить   индивидуальные
собеседованиЯ руководителей  банка с сотрудниками. ”орма собеседованиЯ могла
бы  быть  намного  свободнее утренних  деловых  бесед, предельно  сжатых  во
времени. Ќа собеседованиЯх, которые целесообразно проводить  тоже  по схеме,
хотЯ и более вольной, целесообразно обсудить:
     · что мешает, по мнению данного сотрудника, продуктивной работе банка в
целом;
     · что мешает хорошей работе того или иного подразделениЯ банка;
     · что следует предпринЯть длЯ изменениЯ ситуации;
     · какие личные проблемы, свЯзанные с банком волнуют данного сотрудника.
     ‚ ходе  собеседованиЯ руководитель  и  сотрудник  могли бы  обсудить не
столько сиюминутные текущие проблемы, сколько перспективные вопросы развитиЯ
банка   и   деловой  карьеры   сотрудника,  обменЯтьсЯ  идеЯми,   просьбами,
сомнениЯми, планами,  коснутьсЯ психологических  аспектов  взаимоотношений в
банке, личных проблем работника.
     ђазделение  видов  общениЯ  руководителЯ  и  сотрудника  на  текущее  и
перспективное,  деловое   и   личностное,  авторитарное   и  демократическое
представлЯетсЯ необходимым и полезным.
     Љроме индивидуальных форм общениЯ руководителЯ и сотрудников не меньшее
значение  имеют  коллективные  формы взаимодействиЯ,  необходимость  которых
обоснована  в  предыдущем  разделе.  ‚ажно  подчеркнуть,  что  роль  в  этом
руководителЯ следует точно разграничить  по функциЯм. Ћдна из них - принЯтие
окончательного решениЯ - должна осуществлЯтьсЯ им только после коллективного
обсуждениЯ. •отЯ у руководителЯ есть право принимать решение, не советуЯсь с
подчиненными,  этим  правом лучше  не пользоватьсЯ,  так  как  оно  низводит
работника  до положениЯ  "винтика",  лишаЯ  его  в  конечном  итоге  чувства
причастности к общему делу, инициативы и ответственности.
     ‚ ходе  обсуждениЯ роль руководителЯ сводитсЯ к роли не  "командира", а
скорее  -  дирижера,  лидера,  стимулирующего  дискуссию.  Љроме  совещаний,
которые  проводит  руководитель  банка,  ему  целесообразно  участвовать   в
совещаниЯх, проводимых отделами. €сходЯ  из мирового опыта можно утверждать,
что  участие руководителЯ  в  совещаниЯх  ЯвлЯетсЯ  не  потерей  времени,  а
приобретением. Џравда  длЯ  этого их  следует тщательно  готовить, создавать
традицию серьезного отношениЯ к ним как к формам коллективного разума.
"„‚Ћ‰ЌЂџ ‹…‘’Ќ€–Ђ" ЉЂђњ…ђ› ‘Ћ’ђ“„Ќ€ЉЋ‚
      €звестно, что представлениЯ работников о своей будущей деловой карьере
могут  становитьсЯ  сильным  стимулом  их активности  и эффективной  работы.
Ћднако при существующих традициЯх в отечественных банках работник, начинаЯ с
уровнЯ главного специалиста  отдела, может быть  повышен  в должности только
при переходе на руководЯщую работу - начальником отдела и т.д. ‚месте с тем,
далеко   не   у   всех   специалистов,   выдвигаемых   руководителЯми,  есть
соответствующие способности, знаниЯ  и опыт. ‚  рЯде западных фирм,  которые
столкнулись  с этой  проблемой, введена  так  называемаЯ "двойнаЯ  лестница"
карьеры.  ќто  означает,  что  специалист  может  расти профессионально,  не
переходЯ  на  административную должность. ’ак,  после  главного  специалиста
могла  бы,  например,  следовать должность  "специалист банка" или "советник
председателЯ правлениЯ",  что  по статусу,  окладу, и пр. соответствовало бы
должности   начальника   отдела.  ‡атем  следовали   бы  должности  "старший
специалист банка" или "старший советник" и т.д.
     ќто  нововведение представлЯетсЯ актуальным  -  ведь  сейчас  в  банках
нередко   встречаютсЯ  главные  специалисты,  которые  переросли  или  скоро
перерастут  рамки   этой   должности,  однако   назначать  их   начальниками
подразделений по разным причинам затруднительно.  …сли  не будет использован
предложенный выше  прием,  эти специалисты лишатсЯ одного из важных стимулов
хорошей работы.
‚‚…„…Ќ€… ‘€‘’…Њ› ‚‡Ђ€ЊЋ € ‘ЂЊЋЋЃ“—…Ќ€џ Џ…ђ‘ЋЌЂ‹Ђ
       Ћпыт  отечественных  банков  показывает,  что  знаниЯ,  приобретенные
работниками в различного рода обучающих учереждениЯх - вузах,  на семинарах,
курсах, в частности  зарубежных, - недостаточны. €м не хватает системности и
практической направленности. ‚осполнить пробелы  чаще всего  удаетсЯ  лишь в
ходе  практической  работы,  если,  конечно,  она  организована  так,  чтобы
обеспечивать  обучающий  эффект.  ‚о  многих  западных  корпорациЯх  созданы
эффективные системы внутрифирменного обучениЯ.
     Њожно предложить систему, не требующую дорогостоЯщих западных методик и
преподавателей. Ћна включает в себЯ:
     1.     ‚заимообучение.     Ћно    направлено    на    формирование    и
узкопрофессиональных  и универсальных  знаний.  “зкопрофессиональные  знаниЯ
приобретаютсЯ в ходе специально  организованного обучениЯ  с  более знающими
коллегами  в  виде семинаров, деловых игр,  тренингов.  Џри  этом каждый  из
работников отдела специализируетсЯ в каких-то отдельных направлениЯх работы,
передаваЯ  свои   знаниЯ   другим   сотрудникам   отдела.   Џрофессиональное
взаимообучение происходит и при регулЯрных обсуждениЯх в отделах их насущных
проблем,   коллективном   планировании   работы.   ‚заимообучение   помогает
приобрести и универсальные знаниЯ,  если  сотрудники  участвуют в обсуждении
актуальных  проблем  на   совещаниЯх,  проводимых  председателем  правлениЯ,
другими отделами, проходЯт стажировки и обучение в других отделах.
     2.   ‘амообучение.   Ћно  направленно  на  достижение  тех   же  целей:
приобретение и  универсальных, и  узкопрофессиональных знаний.  ‘ущественное
отличие метода  самообучениЯ  -  не  столько  в приемах  постижениЯ  знаний,
сколько  в возможностЯх планированиЯ этой  деЯтельности. ‘амообучение должно
осуществлЯтьсЯ  не  стихийно,  не  только  под  влиЯнием  личных   интересов
сотрудника. Џлан самообразованиЯ  каждого работника желательно формулировать
и корректировать  всем  отделом исходЯ  из  реальных  потребностей  рынка  -
интересов  клиентов,  партнеров,  акционеров   или  пайщиков,   особенностей
макроэкономической ситуации, действий конкурентов, и  т.д., а также учитываЯ
интересы отдела и банка в целом.
     …стественно,  цели и  взаимообучениЯ и самообучениЯ  должны быть  тесно
свЯзаны с планами  профессионального и должностного  роста сотрудников, с их
намерениЯми совершенствовать свою карьеру.
     ЋрганизациЯ   описанных  в  данном  разделе   процессов  обучениЯ,   их
методологиЯ могут  быть  отнесены к разрЯду довольно сложных  управленческих
инструментов. Џоэтому  необходимо обеспечить  их  методологическую поддержку
специалистами по менеджменту.
„…ЊЋЉђЂ’€‡Ђ–€џ ЏђЋ–…‘‘Ћ‚ ЏЋ„ѓЋ’Ћ‚Љ€ € Џђ€Ќџ’€џ ђ……Ќ€‰
      „емократизациЯ названных процессов,  безусловно, не самоцель, а только
средство, обеспечивающее движение к двум целЯм. ЏерваЯ из  них -  увеличение
вклада каждого сотрудника  в общий результат, максимальное использование его
знаний и опыта.  ‚тораЯ - создание атмосферы  сотрудничества в коллективе  и
обучение конкретным приемам сотрудничества, умению работать в "команде".
     Љ затронутым выше формам совместной работы - обсуждениЯм в отделах  и у
председателЯ  правлениЯ,  взаимным  стажировкам,  собеседованиЯм  -  следует
добавить любые методы, активизирующие совместную деЯтельность: конкурсы идей
и проектов, подготовку аналитических и прогностических  записок (сценариев),
создание межотдельческих  (проектных)  групп, внедрЯющих новые направлениЯ в
деЯтельность банка.
     ‚се  эти  формы  работы  позволЯют   всесторонне,  взвешено  подойти  к
подготовке  решений,  принимаемых  персоналом  банка.  Љонечно,  решениЯ  по
кардинальным проблемам должны принимать правление и его председатель, однако
существует  масса  более мелких вопросов,  по которым решениЯ принимаютсЯ  в
отделах. € очень важно, чтобы они  были  точными, своевременными,  учитывали
интересы и клиентов, и сотрудников банка. „лЯ этого и нужна демократизациЯ.
€‡Њ…Ќ…Ќ€… ‘Ћ„…ђ†ЂЌ€џ ђЂЃЋ’› ‘ ЉЂ„ђЂЊ€
      †изнь диктует необходимость ввести  рЯд  дополнительных нетрадиционных
функций  в обЯзанности тех, кто обеспечивает работу с персоналом  банка.  Џо
сути   необходимо  создать   новое   направление  работы   -  управленческое
консультирование. ‘юда следует отнести:
     · методологическое  и организационное обеспечение всех  описанных  выше
процессов;
     ·  помощь  руководителЯм  и  сотрудникам подразделений  в  формировании
стратегии и тактики, организации планированиЯ и контролЯ;
     · проведение индивидуальных  собеседований с сотрудниками  длЯ созданиЯ
ими планов личной профессиональной карьеры, планов самообучениЯ.

ђЂ–€ЋЌЂ‹€‡Ђ–€џ ”“ЌЉ–€‰ ‘…Љђ…’Ђђ€Ђ’Ђ Џђ…„‘…„Ђ’…‹џ ЏђЂ‚‹…Ќ€џ ЃЂЌЉЂ
      ‘овершенствование  управленческих  процедур  должно обеспечиватьсЯ,  в
частности, по-новому организованной  работой  секретариата  председателЯ. Џо
согласованию с председателем секретариат  (обычно его  возглавлЯет  помощник
председателЯ  или  зав.секретариатом)  должен  выполнЯть  роль  организатора
информационных потоков, свЯзанных с работой руководства банка. ‘екретариату,
кроме  привычных функций  (работа с  почтой, передача поручений руководства,
обеспечение свЯзи по телефону) желательно осуществлЯть:
     ·  –еленаправленный  поиск  информации  по  направлениЯм,  определенным
председателем, ее реферирование,  концентрацию, фильтрацию, распределение по
отделам, используЯ как компьютерные, так и "бумажные" технологии.
     ·   Ћрганизационное,   информационное   и  психологическое  обеспечение
совещаний  и  собеседований  у  председателЯ,  встреч с  клиентами,  деловых
переговоров.
     ·  Ћбеспечение  оптимального режима  работы  председателЯ,  осуществлЯЯ
фильтрацию  потока  посетителей,  идущих   к  руководству,  а  также  потока
сотрудников.
     ·   Џроведение   мероприЯтий   по   формированию   позитивного   имиджа
(психологического, морального, эстетического)  руководителЯ  как во  внешней
среде, так и в коллективе банка.
     „лЯ  рациональной  организации  такой  работы  в  составе  секретариата
желательно   иметь  разноплановых  специалистов  -   аналитика,   психолога,
специалиста  по информационным  технологиЯм  и т.д.  или  привлекать  их  на
временной  основе   из  других  подразделений  банка.   ’акже  целесообразно
утвердить "ђегламент работы  банка",  включив в  него  раздел "ђежим  работы
председателЯ правлениЯ и его секретариата".


     ”ЋђЊ€ђЋ‚ЂЌ€… € „…џ’…‹њЌЋ‘’њ
     ќЉ‘Џ…ђ’Ќ›• ‘’ђ“Љ’“ђ
      Ќе вызывает сомнений, что  длЯ осуществлениЯ довольно сложных процедур
анализа  в   органах  управлениЯ   банка  должны   существовать  специальные
подразделениЯ или привлекатьсЯ к работе самостоЯтельные научные организации,
работающие  по заказу управленческих структур. Ћднако, опыт показывает,  что
между наукой и реальным управленческим процессом существуют трудноразрешимые
противоречиЯ. ђуководители  и  ученые  образуют  две относительно автономные
группы, которые, по сути  дела, живут как бы в разных измерениЯх, по-разному
мыслЯт и оценивают  действительность,  и не вполне  доверЯют  друг  другу. €
нужно  отметить,  что  волюнтаризм  и консерватизм  многих  руководителей, и
оторванность от реальных  жизненных проблем  рЯда ученых создают объективные
основаниЯ  длЯ взаимного недовериЯ. ’радиционные подходы не разрешают  этого
противоречиЯ:  ни  путем созданиЯ  специальных подразделений непосредственно
при  органах  управлениЯ,  ни  использованием  ведущих  ученых   в  качестве
экспертов.  …динственный  верный  выход длЯ созданиЯ  из  этих  относительно
самостоЯтельных  элементов целостной системы заключаетсЯ во взаимообогащении
друг друга опытом и знаниЯми: в привлечении ученых к практике уперавлениЯ, и
в побуждении руководителей к занЯтиЯм наукой. Ќо это - длительный процесс. Ђ
пока многие отечественные банки все чаще привлекают к своей работе различных
внешних  экспертов  -  ученых,  политиков, финансистов,  психологов  и  т.д.
‡начимость  экспертной   деЯтельности  трудно  переоценить  -  она  помогает
повысить  объективность  оценок  в  тех  сферах,  в  которых специалистам  и
руководителЯм  банка не  хватает  информации,  знаний,  опыта.  Ћднако,  как
показывает опыт, организовать эффективную работу экспертных советов довольно
сложно, что свЯзано с рЯдом причин:
     ·  специалисты высокой квалификации обычно  обладают  и высоким уровнем
амбиций, выраженным  индивидуализмом, слабой способностью работать в команде
и завышенными притЯзаниЯми на оплату своего труда;
     · привлекаемые специалисты  ЯвлЯютсЯ профессионалами  обычно в довольно
узких сферах  и,  поэтому  возникает  трудноразрешимаЯ проблема  объединениЯ
разнонаправленных точек зрениЯ;
     · нередко специалист свЯзан Явными или тайными отношениЯми с различными
организациЯми,  чьи интересы он стремитсЯ осуществить, поэтому его мнение  в
качестве эксперта банка редко ЯвлЯетсЯ по-настоЯщему независимой оценкой.
     ‘уществует и много других причин, существенно усложнЯющих работу такого
совета. „аже в теоретическом плане  существует очень  мало разработок на эту
тему; что же касаетсЯ отечественных банков,  работающих в особых  российских
условиЯх, то методик,  в  полной  мере учитывающих их  специфику, вообще  не
существует.   ЌапрЯмую   же   заимствовать   практический   опыт   некоторых
отечественных  банков, в которых  созданы такие советы, тоже  непродуктивно,
поскольку этот опыт пока довольно слаб.
     ‚  этой  свЯзи  представлЯетсЯ  целесообразным  длЯ любого  российского
банка:
     · разработать свою методику организации деЯтельности ќкспертного ‘овета
с  учетом  всех реальных особенностей  работы  данного  банка  (опираЯсь  на
системную методологию, изложенную во второй части настоЯщей книги);
     · персональный состав ‘овета формировать тщательно и осторожно.

Ћбщие положениЯ
     ќкспертный  ‘овет ЯвлЯетсЯ внештатной структурой банка,  обеспечивающей
решение его стратегических задач. ‚ состав  ‘овета привлекаютсЯ  специалисты
высшей квалификации, которые за счет своих профессиональных знаний, умений и
навыков, авторитета  и  широких свЯзей в  различных сферах науки, бизнеса  и
политики  способны оказывать конструктивную помощь  банку в решении  стоЯщих
перед ним актуальных и перспективных задач.
     Џривлечение к работе в ‘овете разнообразных специалистов позволит Ѓанку
использовать  принципиально новые  знаниЯ,  информацию,  ресурсы,  методы  и
средства деЯтельности.

‘труктура ‘овета
     ‘труктура  ‘овета  должна иметь отраслевой и  территориальный  аспекты.
Ћтраслевой  принцип  формированиЯ  ‘овета предусматривает  включение  в  его
состав специалистов  всех необходимых и полезных длЯ банка (и  его клиентов)
направлений,  в   частности,  в  области   экономики,  политики,   финансов,
собственно  банковской деЯтельности, менеджмента, маркетинга,  международных
отношений  и  т.д.,  а   также,  по   возможности,   представителей  власти,
общественных  организаций,  средств  массовой   информации.  ’ерриториальный
принцип предусматривает  включение в  ‘овет представителей всех значимых длЯ
банка ( и  его крупных клиентов)  регионов  -  Њосквы,  областей и республик
ђоссии, стран ближнего и дальнего зарубежьЯ.
     “читываЯ  динамизм внешней среды банка  представлЯетсЯ нецелесообразным
формировать жесткую  структуру ‘овета, поделив  его  на  постоЯнные сектора.
‹учше  в  основу  работы   ‘овета  положить  проблемный  принцип,  т.е.  под
конкретную  проблему, встающую перед банком желательно формировать временную
группу   из  членов  ‘овета,  способную  профессионально  оценить  проблему,
предложить разумное решение, и, по возможности, помочь его осуществить.
     ‚о  многом функции членов ќкспертного ‘овета похожи  на  функции ‘овета
(‘овета  директоров)  банка.   Ћсновное  отличие   заключаетсЯ  в  том,  что
ќкспертный  ‘овет не  принимает  решений,  а  только формирует рекомендации.
Љроме  того,   учитываЯ   неразвитость  инфраструктуры  российского   рынка,
целесообразно  использовать  членов  этого  ‘овета  длЯ выполнениЯ некоторых
организаторских и посреднических функций.
     ‘овет работает под непосредственным руководством ЏредседателЯ ЏравлениЯ
банка и подчинЯетсЯ только ему. ’акже желательно создать небольшую группу из
работников  банка  (аппарат  или  секретариат  ‘овета),  обеспечивающую  его
текущую  работу,  отвечающую  за  свЯзь  с  членами  ‘овета,  снабжающую  их
необходимой  информацией  и т.д. ‚  крупных  банках экспертные советы  можно
создавать при подразделениЯх.
     Џерсональный  состав ‘овета  желательно  формировать из  двух  частей -
постоЯнной и переменной. ‚  постоЯнную часть  ‘овета  должны  входить видные
ученые, известные отечественные и  западные  бизнесмены  и т.д. €х  задача -
оказывать постоЯнную помощь банку  в решении его важнейших задач, а также за
счет своего  авторитета  дополнительно  повышать авторитет банка. ЏеременнаЯ
часть  ‘овета  формируетсЯ  из  специалистов,  способных  эффективно  решать
временные  проблемы,  встающие перед  банком. ЏостоЯннаЯ часть ‘овета должна
быть сравнительно небольшой по количеству.

Ћплата работы членов ‘овета
     Ћплата  работы  членов ‘овета должна быть пропорциональна их  реальному
вкладу в дела Ѓанка и устанавливатьсЯ  персонально Џредседателем  ЏравлениЯ.
†елательно работу  постоЯнных  членов ‘овета  оплачивать  регулЯрно,  причем
независимо  от  текущих результатов их  работы, т.к.  их деЯтельность должна
быть  в  большей  степени  ориентирована на перспективу, и  поэтому  заранее
оценить  весомость  их вклада затруднительно. Ћплату труда временных  членов
‘овета желательно производить  после проведенной  работы, исходЯ из конечных
результатов.

”ормы работы ‘овета
     †елательно  применЯть  разнообразные  и  гибкие  формы  работы  ‘овета,
ориентированные на реальные проблемы и ситуации:
     ·  персональные   беседы-консультации  руководителей  Ѓанка  с  членами
‘овета, в том числе и консультации по телефону;
     · подготовка  членами ‘овета аналитических и прогностических материалов
в соответствии с заданием руководителей банка;
     · подготовка инициативных материалов, предупреждающих руководство банка
о возможных стратегических изменениЯх;
     ·  заседаниЯ ‘овета  в  полном  или  частичном составе  длЯ  обсуждениЯ
наиболее  важных и острых ситуаций  или  перспектив развитиЯ  банка  ( может
проводитьсЯ в виде мозговых  атак, коллективных экспертных оценок, совещаний
и т.д. )
     · подготовка  вместе с руководителЯми банка материалов длЯ публикаций в
средствах массовой информации;
     ·  создание  членами ‘овета  рабочих  групп  с  временным  привлечением
различных специалистов длЯ разработки  и осуществлениЯ  крупных  проектов по
заданию руководителей банка;
     · участие членов ‘овета в процессах обучениЯ персонала банка;
     · оказание помощи  руководству банка в организации стратегически важных
деловых контактов в ђоссии и за рубежом;
     ·   участие  членов  ‘овета  в   заседаниЯх   ЏравлениЯ   и  совещаниЯх
руководителей банка, в деловых преговорах, организуемых банком;
     · представление интересов  банка  в общественных организациЯх,  органах
власти, средствах массовой информации, зарубежных организациЯх;
     ·  участие   в  рекламных  компаниЯх,   направленных  на   формирование
общественно привлекательного имиджа банка;
     · вовлечение руководителей банка в деЯтельность российских и зарубежных
влиЯтельных структур.
ќтапы становлениЯ деЯтельности ‘овета
     Ћписанные выше формы  работы  ќкспертного  ‘овета целесообразно вводить
постепенно  и  последовательно по  мере  формированиЯ персонального  состава
‘овета,  укреплениЯ взаимопониманиЯ  и взаимодействиЯ между  его  членами  и
руководством банка. Ќа первых порах желательно использовать наиболее простые
формы  работы   в   виде   индивидуальных   бесед-консультаций,   выполнениЯ
относительно несложных  заданий руководителей банка. Ќа следующих этапах, по
мере усилениЯ взаимного довериЯ  между  членами ‘овета  и руководством банка
можно вводить более сложные, коллективные формы взаимодействиЯ, практиковать
совместное осуществление долгосрочных проектов.
     Џоказателем  высокого  уровнЯ  зрелости  работы  ‘овета  может  служить
возникновение  и  укрепление  постоЯнных  творческих  горизонтальных  свЯзей
членов     ‘овета      с     ключевыми     подразделениЯми      банка      -
информационно-аналитической службой,  службой  управлениЯ персоналом  и т.д.
(€скусственное  стимулирование  этих   свЯзей  опасно  снижением  значимости
‘овета; поэтому  на  первых  порах целесообразно общение  с  членами  ‘овета
проводить на уровне руководителей банка.)
     Ќужно отметить, что здесь изложены только общие идеи работы ќкспертного
‘овета банка. ЏредставлЯетсЯ важным  дополнить их развернутым "Џоложением  о
работе ќкспертного ‘овета" и планом работы ‘овета.

ЋђѓЂЌ€‡Ђ–€џ ђЂЃЋ’› ”€‹€Ђ‹Ћ‚ ЃЂЌЉЂ

     ЋрганизациЯ  работы филиалов  банков,  в  частности,  взаимодействиЯ  с
головным офисом относитсЯ к числу наиболее трудных управленческих задач. ђЯд
банков, как отечественных, так и зарубежных держат работу своих филиалов под
очень  жестким контролем, в то времЯ,  как многие другие банки предоставлЯют
филиалам относительную свободу действий. ’аким образом, практика показывает,
что не могут быть сформулированы общие рецепты, подходЯщие длЯ любого банка,
поскольку направлениЯ и формы работы с филиалами должны определЯтьсЯ многими
конкретными  факторами:  стретегией  банка,  особенностЯми рынка,  зрелостью
руководителей  филиалов и т.д.  Џоэтому существует необходимость  созданиЯ в
рамках банка  соответствующей структуры, котораЯ помогала бы правлению банка
вырабатывать и корректировать  тактику  по отношению  к  филиалам  с  учетом
менЯющихсЯ  обстоЯтельств, устанавливать с ними  динамичное  взаимодействие,
обеспечивала бы необходимой информацией длЯ принЯтиЯ решений и т.д.

”ормы организации
      ’радиционной формой подразделениЯ, обеспечивающей управление филиалами
банка, ЯвлЯетсЯ постоЯнное штатное структурное подразделение - сектор, отдел
или  управление. € в  создании  такого  подразделениЯ  есть  немалый  смысл,
поскольку оно  позволЯет держать  работу  филиалов под постоЯнным контролем,
целенаправленно передавать необходимую информацию, создавать соответствующие
банки данных и т.д. Ћднако формирование такого подразделениЯ может создать и
определенные трудности в работе:
     ‚о-первых, между  высшим  руководством  банка и руководителЯми филиалов
поЯвитсЯ  дополнительный посредник,  который,  как  свидетельствует  мироваЯ
практика,  сам  того  не   желаЯ,   порой  искажает  проходимую  через  него
информацию,  удлинЯет  сроки  принЯтиЯ  решений, обрастает  бюрократическими
правилами, документами и т.д.
     ‚о-вторых,  такое  подразделение  не обладает никакими  дополнительными
полномочиЯми по сравнению  с другими подразделениЯми банка и, следовательно,
длЯ   него   затруднительно   привлекать   силы   и   возможности  остальных
подразделений длЯ решениЯ стратегических задач деЯтельности филиалов.
     ‚-третьих,  в  условиЯх сокращениЯ штатной  численности персонала  (что
довольно характерно длЯ отечественных  банков) создание нового подразделениЯ
идет вразрез со стратегической линией правлениЯ.
     ’аким  образом,  представлЯетсЯ  нецелесообразным   в  ближайшее  времЯ
создавать  во многих российских банках штатное  структурное подразделение по
работе с филиалами.
     ‘уществует другаЯ, более  гибкаЯ и  эффективнаЯ организационнаЯ  форма,
котораЯ  позволЯет  избежать  описанных  недостатков  -  Љомитет по работе с
филиалами банка. Љомитет ЯвлЯетсЯ  координирующим органом ‘овета  банка (или
правлениЯ банка)  и, хотЯ он не обладает формальным правом принЯтиЯ решений,
уровень авторитетности и влиЯниЯ входЯщих в него  лиц, позволЯет придать ему
высокий  реальный статус и оказывать  серьезное воздействие на  деЯтельность
филиалов.

‘одержание деЯтельности Љомитета по работе с филиалами Ѓанка
     Ћсновное   предназначение   Љомитета   -   интегрировать   работу  всех
подразделений Ѓанка в решении задач эффективного функционированиЯ и развитиЯ
филиалов.
     ќта  роль   Љомитета  предполагает  осуществление  им  трех  функций  -
аналитической,  организаторской  и  контрольной,  которые  выполнЯлись   бы,
естественно, с помощью специалистов основных подразделений Ѓанка.
      ЂналитическаЯ функциЯ могла бы заключатьсЯ в:
     ·  постоЯнном  изучении   положениЯ  филиалов  на  рынке,  качества   и
количества   оказываемых   ими   услуг,   экономической   эффективности   их
деЯтельности,
     · выЯвлении проблем в работе филиалов и причин, порождающих трудности,
     · прогнозировании изменений  на  рынках  с  учетом российских и мировых
тенденций и информации о партнерах Ѓанка,
     ·  формировании рекомендаций длЯ  отдельных  (или всех) филиалов Ѓанка,
утверждаемых  при  необходимости  руководителЯми  (Џравлением  или  ‘оветом)
Ѓанка.
     ЋрганизаторскаЯ функциЯ могла бы заключатьсЯ в:
     · создании при Љомитете информационных баз данных, необходимых в работе
филиалов, а также  данных  о  деЯтельности филиалов, необходимых руководству
Ѓанка длЯ оперативного и стратегического управлениЯ филиалами,
     · формировании  и  корректировке механизмов  взаимного информированиЯ и
принЯтиЯ решений (которые целесообразно  подробно  описать  в  "Џоложении  о
филиале Ѓанка").
     · создании и корректировке  типовых положений  и инструкций, содержащих
основные функции,  полномочиЯ и обЯзанности филиалов и его сотрудников, и на
основе  которых  совместно с  Џравлением  разрабатывались  бы и утверждались
документы   отдельно   длЯ   каждого   филиала   с   учетом   его  специфики
(территориального  положениЯ  филиала, особенностей кредиторов и  заемщиков,
зрелости руководства, подготовленности сотрудников и т.д.)
     ·   разработке   предложений   и   проектов   приказов,    рапорЯжений,
постановлений правлениЯ  и других решений, направленных на улучшение  работы
филиалов и их координации с головным офисом банка,
     ·  обеспечении  интеграции  и  координации  усилий  сотрудников  разных
подразделений  банка длЯ решениЯ наиболее  срочных и сложных задач, встающих
перед филиалами,
     ·  подготовке  и проведении организационных мероприЯтий, способствующих
обмену  мнениЯми и  информацией между  специалистами, руководителЯми банка и
филиалов и разработке  согласованных решений  - заседаний самого Љомитета, а
также информационных, инструктивных и координационных совещаний, свЯзанных с
работой филиалов, подготовке методических и информационных материалов и т.д.
     ЉонтрольнаЯ функциЯ Љомитета:
     · сбор  информации  о деЯтельности  филиалов  и  приведение ее к форме,
пригодной длЯ принЯтиЯ решений,
     · проверка  работы  филиалов по вопросам, обсуждавшимсЯ  на  заседаниЯх
Љомитета и заседаниЯх правлениЯ банка,
     · оказание  влиЯниЯ на подразделениЯ  банка по выполнению  рекомендаций
Љомитета и решений правлениЯ, свЯзанных с работой филиалов.

‘труктура Љомитета
     ‚ состав  Љомитета целесообразно включить членов ‘овета банка,  опытных
сотрудников  из  подразделений  головного   офиса,  наиболее  подготовленных
руководителей  рЯда  филиалов. ’акже  в  его состав можно  было бы  включить
представителей крупных организаций-партнеров  банка, ученых и  специалистов,
которые могли бы быть полезны банку.
     —асто  собирать  Љомитет  в  полном  составе  нецелесообразно,  поэтому
желательно  в  рамках  Љомитета  создать  оперативную  рабочую  группу  (или
несколько  групп по  рЯду  направлений  работы), на  которую возлагались  бы
текущие функции.
     „ве фигуры  в  работе  Љомитета  должны  быть ключевыми  - председатель
Љомитета и координатор Љомитета. Џредседателем Љомитета  желательно  сделать
заместителЯ председателЯ правлениЯ банка (или ‘овета банка), а координатором
- одного из опытных сотрудников, который хорошо знает работу головного офиса
банка и в тоже времЯ знаком с работой филиалов. Ќа первых порах координатор,
числЯсь  в  одном  из подразделений банка, выполнЯл  бы  свои обЯзанности на
общественных началах. Џо мере  усилениЯ интенсивности и  роста объема работы
Љомитета, центр приложениЯ  сил координатора мог бы  все больше перемещатьсЯ
из прежнего подразделениЯ в Љомитет.
     ‚ обЯзанности координатора могли бы входить:
     · сбор, обработка и передача информации;
     ·  подготовка   документов,  методических   материалов,   аналитических
записок, проектов решений;
     · подготовка заседаний Љомитета и соответствующих вопросов на заседаниЯ
правлениЯ банка;
     · объединение и координациЯ  усилий  различных подразделений  банка длЯ
решениЯ задачи повышениЯ эффективности работы филиалов;
     ·   оперативный   контроль   за   выполнением  рекомендаций   Љомитета,
рапорЯжений руководителей, решений правлениЯ.
     …сли  масштаб работы  координатора будет возрастать, а  результат будет
оцениватьсЯ  положительно,  то   со  временем  можно   его  функции  сделать
должностными  обЯзанностЯми и  ввести  в  штатное  расписание  банка  уже  в
качестве  сотрудника,  обеспечивающего  деЯтельность,  свЯзанную  с  работой
филиалов.  Џри  необходимости  можно  создать  подразделение  из  нескольких
сотрудников, ЯвлЯющихсЯ  аппаратом (секретариатом)  Љомитета или  же создать
отдел  по  работе  с  филиалами.  ‚ажно  подчеркнуть,  что создание штатного
подразделениЯ  не должно сопровождатьсЯ роспуском Љомитета;  они призваны не
дублировать, а дополнЯть друг друга.

ђегламент работы Љомитета
      ђешение текущих проблем должна обеспечивать оперативнаЯ рабочаЯ группа
Љомитета,  заседаниЯ которой  желательно проводить по мере необходимости. Ќа
заседаниЯ  Љомитета  целесообразно выносить  крупные, стратегические вопросы
деЯтельности  филиальной  сети,  проводЯ  заседаниЯ  раз в  месЯц.  Ќаиболее
тщательно  подготовленные и обсужденные на заседании  Љомитета вопросы могут
быть вынесены на правление банка длЯ принЯтиЯ соответствующих решений.
     Љроме  отчетов  филиалов на  заседаниЯх  желательно  заслушивать такие,
например, вопросы  как: совершенствование маркетинга  банковских продуктов в
деЯтельности   филиалов;  создание  единого   информационного  пространства;
проблемы   работы   с   клиентами  банка   в  филиалах;   проблемы  усилениЯ
горизонтальных свЯзей между  подразделениЯми  головного офиса  и  филиалами;
вопросы экономической эффективности работы филиалов; проблемы переподготовки
и повышениЯ квалификации кадрового состава филиалов и т.д.

ђ…ЉЋЊ…Ќ„Ђ–€€ ЏЋ ‚ЋЏђЋ‘ЂЊ “ЏђЂ‚‹…Ќ€џ Џ…ђ‘ЋЌЂ‹ЋЊ

       ђЯд  вышеизложенных  положений  целесообразно  сформулировать  в виде
памЯтки, которую  желательно постоЯнно использовать  в  работе руководителей
банка  и  его подразделений,  департамента  по работе с персоналом.  Ћсновой
такой памЯтки могли бы стать, в частности, следующие рекомендации:
      1. “правление персоналом  современного  российского банка представлЯет
собой  сложный  процесс, который  не  сводитсЯ  только к  администрированию,
командованию   персоналом.  Ќеобходимо  использовать  разнообразные   методы
стимулированиЯ  активности  сотрудников:  гибкие системы заработной  платы и
премированиЯ, морально-психологические стимулы,  творческий труд, вовлечение
работников  в  процесс  управлениЯ банка. Ћднако, полностью  отказыватьсЯ от
административных методов в нынешних условиЯх - преждевременно.
     2. Ќе  существует единой  универсальной  структуры  годной  длЯ  любого
современного банка.  ‘труктура должна строитсЯ длЯ каждого  банка  с  учетом
именно   его  особенностей:  вкладчиков,   заемщиков,  клиентов,  партнеров,
конкурентов,   отношений   с  местной  и   федеральной  властью,  параметров
финансовой   деЯтельности,   макроэкономических  и  политических  процессов,
географического положениЯ и т.д.
     3. ”ункциональнаЯ  и  организационнаЯ  структура банка  не  должна быть
застывшей   системой.  Ћна  должна   гибко  менЯтьсЯ  вместе  с  динамичными
изменениЯми внешней среды банка, приспосабливатьсЯ к новым реальностЯм рынка
и  общества  в  целом,  к менЯющимсЯ интересам  потребителей.  –елесообразно
использовать  матричные  структуры,  проектные группы,  методы  формированиЯ
команд.
     4.  ‘ледует  обратить  особое внимание на усиление взаимодействиЯ между
подразделениЯми банка,  которое  можно  отнести к труднорешаемым проблемам в
любой  сфере бизнеса. ‚заимодействие  должно осуществлЯтьсЯ не  только между
руководителЯми  подразделений, но и на уровне каждого сотрудника. †елательно
внедрЯть  формы совместной  деЯтельности  подразделений:  взаимное обучение,
совместное  планирование, прогнозирование, разработку  проектов и договоров,
совещаниЯ и т.д.
     5. –елесообразно развивать аналитическую  деЯтельность в каждом  банке,
не  только   создаваЯ  специальные  подразделениЯ,  но  и  обучаЯ  элементам
аналитической   работы   весь   персонал  банка.   †елательно   использовать
инструментарий системного анализа, прогнозированиЯ, планированиЯ, разработки
гибких стратегий.
     6.  Ќеобходимо  придать  особую  значимость  планированию  деЯтельности
банка.  Џлан в условиЯх динамичного рынка  не должен носить характер жесткой
схемы,  разработанной  на долгие  годы. ‘овременный  план строитсЯ на основе
комплексного  прогнозированиЯ развитиЯ внешней  и внутренней  среды банка  и
обобщенной его стратегии.  ЏринЯтый план должен  быть законом,  обЯзательным
длЯ  исполнениЯ,  однако,  он  должен  регулЯрно пересматриватьсЯ  с  учетом
изменений,  происходЯщих  во  внешней среде  банка.  Џоскольку  план  должен
охватывать все стороны работы банка , все происходЯщие вокруг него процессы,
то в его создание  следует  вовлекать  максимальное число  его  сотрудников,
руководителей  всех  рангов,  внешних консультантов,  ученых, учредителей  и
потребителей банковского продукта.
     7. ‘овременнаЯ банковскаЯ деЯтельность характеризуетсЯ высокой степенью
сложности и динамичности, поэтому сотрудники банка должны обладать не только
профессиональными знаниЯми, но  и способностью принимать быстрые эффективные
и самостоЯтельные решениЯ, лежащие в русле  общей стратегии  банка. „обитьсЯ
этого  можно  лишь вовлечением  их  в процесс  управлениЯ  банком, в процесс
коллективной  разработки его  стратегии  и планов,  совместного контролЯ  за
выполнением принЯтых решений.
     8.  ђуководитель современного банка должен  регулЯрно  пересматривать и
совершенствовать и  свои  функции. …го роль  не может быть сведена только  к
функции командира, жесткого администратора. ‚ сегоднЯшних условиЯх он должен
все  больше  и  больше брать  на  себЯ функции лидера, т.е.  вести за собой,
воздействуЯ на сотрудников не только  силой  приказа, но и силой авторитета,
знаний, компетентности, преданности делу и личной порЯдочности.
     9.  –елесообразно одним  из  главных  рычагов совершенствованиЯ  работы
персонала  банка сделать постоЯнное повышений квалификации, обучение кадров.
‘истема обучениЯ должна быть многоуровневой, охватываЯ весь  персонал вплоть
до  высшего руководства  банка. †елательно использовать  кроме  традиционных
форм учебы внутрифирменное обучение в виде деловых игр, взаимных стажировок,
наставничества, реализации индивидуальных планов самообучениЯ.
     10. ‘овершенствование управлениЯ персоналом желательно сделать одним из
главных  направлений  деЯтельности  руководителЯ  банка.  –елесообразно  при
председателе   правлениЯ    банка    создать   группу   по   управленческому
консультированию,  объединЯющую  на  общественных началах  системно мыслЯщих
специалистов из разных  подразделений,  а также ввести  должность  советника
председателЯ   по  вопросам  управлениЯ.  ‚последствии  в   структуре  банка
желательно создать подразделение управленческого консультированиЯ.

‡ЂЉ‹ћ—…Ќ€…
     ЏредставлЯетсЯ  целесообразным  подготовить, обсудить  в  коллективе  и
утвердить рЯд документов:
     · "Џравила длЯ персонала банка";
     · "ЏамЯтка длЯ руководителЯ подразделениЯ банка";
     · "ђегламент работы банка";
     · "ЏоложениЯ" о подразделениЯх банка;
     · должностные инструкции длЯ сотрудников банка.
     ‘мысл   этих  документов   заключаетсЯ  не  только  в  их   содержании.
‘овременный  менеджмент   считает,  что   процесс  подготовки  такого   рода
материалов,  осмысление  работы  банка,  совместное  обсуждение  значит  длЯ
коллектива,  длЯ  его становлениЯ  и  развитиЯ  порой  даже  больше, чем  их
содержание.
     ‚ заключение  подчеркнем, что  данные здесь рекомендации, безусловно не
носЯт категорического характера. ‚озможно, рЯд  положений  может  показатьсЯ
спорным, но, тем не менее,  главнаЯ идеЯ этой  главы  книги  о необходимости
использованиЯ управленческих рычагов  длЯ максимальной реализации потенциала
каждого сотрудника представлЯетсЯ значимой и полезной длЯ каждого банка.


     —асть II

     ‘истемный анализ в современном менеджменте


      —то собой  представлЯет современное предприЯтие, работающее в условиЯх
цивилизованной  рыночной экономики?  Љакие средства, приемы,  "секреты"  его
деЯтельности  позволЯют   ему  побеждать  в  жестокой  конкурентной  борьбе?
‘лучайные ли факторы выносЯт на гребень успеха отдельные фирмы и корпорации,
или  же   существуют  закономерности,  знание  которых  позволЯет   привести
предприЯтие к устойчивому развитию и процветанию?
     ‘формулировать   ответы   на  эти  вопросы  очень   непросто.  Џарадокс
заключаетсЯ в том, что даже самое тщательное изучение эффективно работающего
предприЯтиЯ  не  позволЯет  раскрыть  во  всей полноте  механизм его успеха,
поскольку  этот  механизм  выходит  далеко  за  рамки  самого   предприЯтиЯ:
важнейшие  его  компоненты находЯтсЯ непосредственно в  обществе,  в котором
существует   предприЯтие  -   в  экономических,   политических   структурах,
социально-культурных факторах. Џоэтому длЯ пониманиЯ содержаниЯ деЯтельности
современных   компаний,   фирм,   корпораций  необходим   не   привычный   -
"аналитический"  метод,  но  иной  - более  точный,  целостный, всесторонний
подход, фокусирующий  внимание  не  только  на самом предприЯтии,  но  и  на
окружающей его среде.
       ’акой метод существует; он известен под названием системного подхода.
‚ настоЯщее времЯ наиболее авторитетные отечественные и западные специалисты
и  ученые,  работающие в  сфере  менеджмента  считают, что именно  системный
подход  ЯвлЯетсЯ  научной  основой,  главным  методологическим  инструментом
деЯтельности современного менеджера.

     ‘€‘’…ЊЌ›‰ ЏЋ„•Ћ„  ЉЂЉ  ‘ЏЋ‘ЋЃ  €‘‘‹…„Ћ‚ЂЌ€џ  ‘Ћ‚ђ…Њ…ЌЌЋѓЋ Џђ…„Џђ€џ’€џ ‚
“‘‹Ћ‚€џ• ђ›ЌЉЂ
     Џрежде чем перейти к изложению основных положений системного подхода  и
применению  его инструментариЯ к анализу  и организации  работы  современной
фирмы, подчеркнем, что  системный подход представлЯет собой не искусственный
набор  методических  приемов,  не  новомодное  "  изобретение  "  ученых,  а
серьезный ответ современной науки на вызов времени.
     „ело  в   том,   что   изменилсЯ  сам   мир,  в   котором   мы   живем.
Ќаучно-технические революции, стремительный рост производительных сил в рЯде
западных  стран  позволили  им  быстро пройти стадию индустриального  роста,
когда   массовое  производство  товаров  и  получение  максимальной  прибыли
считались главными целЯми работы любого предприЯтиЯ. ‚ последние десЯтилетиЯ
многие страны вплотную подошли  к новой, так  называемой, постиндустриальной
модели  своего  развитиЯ,  в  которой  на первый  план  выходЯт  иные цели -
производство  информации,   знаний,   технологий,  интеллектуальных   услуг,
достижение  социального  согласиЯ  и  стабильности.  Џри этом,  несмотрЯ  на
смЯгчение  конфликтов и достижение согласиЯ  по рЯду  основных позиций между
различными социальными слоЯми и группами,  между  трудом  и капиталом, между
властью  и  гражданским  обществом  - конкурентнаЯ борьба между  фирмами  не
только не утихает, но приобретает все более ожесточенный характер.
     Љак отмечалось в первой  части книги,  в современном  мире,  окружающем
любое предприЯтие можно выделить несколько характерных закономерностей.
     ЏерваЯ - усиление взаимовлиЯниЯ, взаимозависимости, взаимодействиЯ всех
составных  частей  современного  общества;  все  более  тесно  переплетаютсЯ
экономические,   политические,   социальные,   духовные   процессы,   теснее
взаимодействуют  государство  и  общество, производство  и наука, культура и
бытоваЯ сфера.  €наче говорЯ, общество становитсЯ все более интегрированным,
целостным, хотЯ и не лишенным противоречий.
     ‚тораЯ  важнейшаЯ  его черта  -  динамичность. ЉонкурентнаЯ  борьба  за
удовлетворение  потребностей   покупателЯ  заставлЯет   компании   постоЯнно
разрабатывать и предлагать новые товары, повышать их качество, привлекаЯ длЯ
этого все  возможные  достижениЯ науки и техники.  “же  не снижение издержек
производства,  не  уменьшение  цен,   как  это  было  сравнительно  недавно,
становитсЯ  стратегической задачей компании; выпуск новых товаров  и услуг и
завоевание новых рынков - вот главные цели современного производства.
     Ћба  эти  фактора  -   нарастающаЯ  взаимозависимость  и  усиливающаЯсЯ
динамичность общества - обусловливают  третью  черту окружающей  предприЯтие
среды  -  сложность социальной  структуры,  что  порождает  трудности  в  ее
познании, прогнозировании и управлении.
     ‚ажно подчеркнуть: сам быстро менЯющийсЯ и интегрирующийсЯ мир вызвал к
жизни новые науки - не расчленЯющие  реальность на фрагменты, на независимые
части, а изучающие ее такой, какова она есть в действительности - целостной,
противоречивой, динамичной.
     ‚  середине нашего  века  в различных отраслЯх современной  науки  были
выЯвлены  объекты,  обладающие  особой  сложностью,  длЯ   познаниЯ  которых
понадобилась  своЯ методологиЯ, по  сути дела,  новаЯ наука.  Ѓыла  осознана
необходимость строго диалектического подхода  к любому исследуемому объекту,
однако   владение   лишь  категориЯми   и   законами  диалектики  было  Явно
недостаточным  длЯ этих целей, поскольку они  позволЯли описывать процессы и
ЯвлениЯ лишь  на  общефилософском уровне. ’ребовалсЯ иной "Язык", помогающий
свЯзать   философское   осмысление  действительности   с   практикой,   т.е.
"прикладнаЯ  диалектика". ’аким  образом возникла наука, получившаЯ название
"системный анализ".
     ЌесмотрЯ  на  свое  бурное  развитие  и  внедрение  во  многие  научные
дисциплины,  системный анализ,  на  наш  взглЯд,  еще не  стал  повседневным
инструментом многих руководителей, ученых,  специалистов, особенно в области
отечественного менеджмента. ‚озможно,  это свЯзано с отсутствием социального
заказа и соответствующей литературы.
     Ќа  первый взглЯд  основные идеи системного анализа  просты  и  кажутсЯ
очевидными.  Ќапример,  центральное понЯтие этой науки -  "система" отражает
представлениЯ  о том,  что различные элементы, соединЯЯсь, приобретают новое
качество, которое  отсутствует у каждого из них в отдельности. ‘кажем, груда
деталей,  собраннаЯ в  автомобиль,  безусловно приобретает  новое  качество,
которое отсутствует  у  деталей - автомобиль может ездить. €ли, например,  в
разрозненном  виде  станки,  сырье,  люди  и  т.д. не  обладают способностью
создавать готовую продукцию, но если объединить их в систему  - в  фирму, то
она приобретает такую способность.
     ‘истемы  окружают нас  везде: каждый предмет, Явление,  процесс  -  это
система. Ќапример,  системой ЯвлЯетсЯ любой живой организм, т.к. его клетки,
ткани,  органы   взаимосвЯзаны.  ‘истемами,  конечно  же,   ЯвлЯютсЯ  фирмы,
корпорации, банки, отрасли  экономики, экономика  в целом. ‚езде  и во всем,
где можно выЯвить взаимосвЯзи - можно говорить о системе.
     Ћ том,  что  объединение элементов создает новое  качество человечество
знало давно, еще со  времен ЂристотелЯ;  и  на  бытовом  уровне, интуитивно,
каждый  человек пользуетсЯ этой способностью систем, соединЯЯ окружающие его
предметы   в   различные   комбинации,   которые,   обретаЯ   новые   черты,
несвойственные   каждому  предмету  в  отдельности,  становЯтсЯ   средствами
достижениЯ целей человека.
     Ћткуда же возникает новое качество у системы,  если оно отсутствовало у
ее  элементов?   „ействительно,  у   отдельных  частей,  например,   деталей
автомобилЯ, отсутствует способность быть  транспортным средством.  Ђ вместе,
будучи особым  образом соединенными, они вдруг обретают это качество. Ћткуда
же  оно  беретсЯ? Ћно возникает благодарЯ  свЯзЯм  в  системе.  €менно свЯзи
осуществлЯют перенос  свойств  каждого  элемента  системы ко  всем остальным
элементам. ‚  этом и  заключаетсЯ  "тайна" поЯвлениЯ у систем новых качеств,
отсутствовавших у  элементов. Њы будем такие качества  называть  системными,
интегральными, подчеркиваЯ тем самым,  что они присущи только системам, а не
их отдельным элементам.
     Ћсознание описанных выше свойств систем  заставлЯет с особым  вниманием
отнестись к  свЯзЯм  между  окружающими нас предметами, людьми,  процессами,
идеЯми, т.е. ко всему, что соединившись может приобрести новое, неожиданное,
непредвиденное  качество.  "‘истемное"  мышление,   побуждаЯ  нас  тщательно
исследовать  свЯзи  в системах,  приводит к более глубокому пониманию причин
многих   Явлений,   которые   в  разрозненном,   несвЯзанном  виде  казались
случайными,  но  будучи  объединенными  в  систему,   помогают  обнаруживать
закономерности. ’ак, многие экономические проблемы порождаютсЯ политическими
причинами.  ’е,  в  свою  очередь,  коренЯтсЯ  в  особенностЯх  общественной
психологии, которые, свЯзаны с определенными историческими традициЯми и т.д.
     ‘истемный подход заставлЯет иными глазами посмотреть и на эффективность
функционированиЯ  систем: взаимодействие между  частЯми  системы оказываетсЯ
гораздо важнее, нежели  результативнаЯ работа отдельных ее частей. Ќапример,
точнаЯ,  эффективнаЯ работа отдела  маркетинга фирмы не  даст положительного
результата,  если   не  налажено   его  взаимодействие  с  производственными
подразделениЯми, финансовым отделом, руководством фирмы и т.д.
     Ќи один из элементов сложной системы не может быть познан без учета его
свЯзей  с   другими  элементами.  Џопытка  изучить,  например,  деЯтельность
предприЯтиЯ, лишь  расчленив его на подразделениЯ, обречена на  неудачу.  Њы
никогда  не сумеем  понЯть,  почему та или  инаЯ компаниЯ добиваетсЯ успеха,
если  будем изучать каждый  ее цех по  отдельности, вне  свЯзи с остальными.
’олько общий дух корпорации,  моральные и материальные  стимулы, действующие
на  предприЯтии  в   целом,  слаженность  во  взаимодействии  подразделений,
обусловленные общей стратегией, объЯснЯют результат ее работы. Ћн вызываетсЯ
интегральным качеством системы в целом, которое отсутствует у каждой части в
отдельности, если части разъединить. Џоэтому изучение сложных систем требует
не  только аналитического, расчленЯющего  подхода, но  и иного - целостного,
исследующего систему в единстве всех ее частей. ќтот подход  берет за основу
не привычный нам анализ, а противоположный исследовательский прием - синтез,
т.е. объединение частей, выЯвление системного качества, присущего лишь  всей
системе в целом.
     Љак  осуществлЯть  синтез?  „лЯ  начала нужно  сформулировать  причины,
объединЯющие различные части в целое. —асто длЯ достижениЯ  каких-либо целей
недостаточно применить отдельные разрозненные средства, имеющиесЯ в наличии.
’огда эти средства объединЯют в систему средств,  котораЯ,  благодарЯ своему
интегральному,   новому   качеству,  обладает  большими   возможностЯми  длЯ
реализации    целей,    нежели    разрозненные    средства.   ЋсуществлЯетсЯ
целедостижение  за  счет  выполнениЯ системой  определенной функции, роли  в
другой, более широкой системе, в которую  она входит как часть.  ’ак рабочий
выполнЯет  определенные  функции в бригаде,  бригада  -  в  цехе,  цех  - на
предприЯтии,  предприЯтие - на рынке. Ћбъединение элементов в целое, которое
позволЯет  выполнЯть  определенную  роль,  функцию системы  в  более широкой
системе и представлЯет собой осуществление синтеза.
     ‡нание  того, какую конкретную продукцию выпускает  фирма, помогает нам
понЯть  роль данной фирмы на рынке. Ђ  это, в свою очередь, позволЯет понЯть
особенности работы  каждого  ее  цеха и  отдела,  а  затем  -  и  отдельного
работника.  ’аким образом, процесс познаниЯ  следует начинать  от  целого  к
части, от роли всей  системы к  функциЯм элементов.  Љонечно, длЯ  пониманиЯ
работы  каждого  элемента целое  придетсЯ  мысленно  разъединить  на  части,
однако, эта процедура анализа должна следовать за синтезом.
     —ем  сложнее системы, которые мы  стремимсЯ исследовать или  создавать,
тем  больше  возрастает значимость системного  подхода.  ‚едь именно он дает
ключ к пониманию назначениЯ любой части, любого компонента  сложной системы.
ќто  особенно  важно  длЯ   деЯтельности  современной  фирмы,  встроенной  в
динамичные  системы,  в  частности, в системы межнациональных  экономических
свЯзей, транснациональные компании,  информационные  системы,  обслуживающие
мировой рынок, межправительственные проекты, охватывающие значительное число
государственных и частных корпораций.
     ‘овременный менеджер все больше осознает тот факт, что  руководимаЯ  им
компаниЯ   не   ЯвлЯетсЯ   изолированной,  независимой   организацией.   Ћна
представлЯет собой  лишь часть большой системы,  оказывающей  на предприЯтие
многоплановое влиЯние. Џри этом  приходитсЯ учитывать воздействие не  только
экономических факторов. ‚нешнЯЯ среда, окружающаЯ любую  фирму, многообразна
и представлЯет собой действительно сложную систему, в которой огромную  роль
играют   и   политические  факторы,   и   действующее  законодательство,   и
правительство, и  факторы  научно-технического  прогресса,  и поставщики,  и
конкуренты, и потребители, и социокультурнаЯ среда, и экономические факторы.
‚  нынешних  условиЯх  с  полным  основанием   можно  говорить  о  том,  что
современное  предприЯтие  стало  так называемой  открытой системой,  котораЯ
тысЯчами  нитей  свЯзана  с  внешней  средой;  она  обмениваетсЯ  с  ней   и
информацией, и энергией, и материалами, и товарами, и людьми, и идеЯми.  …ще
сравнительно  недавно,  например,  в  конце прошлого  века, когда  основные,
первичные потребности людей  были большей частью  неудовлетворены, рынок был
ненасыщен товарами. ‹юбой произведенный продукт  находил своего потребителЯ.
’огда степень открытости фирмы как системы, т.е. свЯзь с внешним миром, была
гораздо меньшей. ’еперь же, когда "законодателем" на рынке, образно  говорЯ,
стал  не продавец,  а покупатель, фирма вынуждена  стать  подлинно  открытой
системой, стать  органической  частью общества; в  противном  случае  она не
сможет выжить и победить в конкурентной борьбе.
     ‚нешнЯЯ  среда  фирмы  диктует  свои жесткие условиЯ длЯ построениЯ  ее
внутренней  среды.  ќто  особенно  заметно,  когда  сравниваешь   внутреннюю
структуру фирм,  действующих в разных условиЯх,  на разных рынках. Ќапример,
существует различие во внутреннем строении американских и Японских компаний.
‘ущественно  различаютсЯ структуры предприЯтий, функционирующих в динамичной
или относительно спокойной среде.
     „лЯ  более глубокого пониманиЯ взаимосвЯзи внешней  и внутренней  среды
фирмы целесообразно ввести понЯтие "полисистемность".  ‘мысл его заключаетсЯ
в  том, что  любой предмет окружающего  нас  мира  принадлежит  одновременно
многим  системам.  Ќапример,  работник  фирмы   принадлежит  одному   из  ее
подразделений,   фирме  в   целом,  профсоюзной  организации,  может   быть,
политической партии, семье,  спортивному клубу, городу, стране  и т.д. ‚ажно
подчеркнуть, что между  всеми системами, которым  принадлежит общий элемент,
существуют  противоречиЯ: каждаЯ  из этих  систем стремитсЯ  к своей, особой
цели, используЯ любой свой элемент в качестве средства (см. рис. 1).


     ђис. 1.
     џсно,  что это  порождает противоречивость поведениЯ  самого  субъекта,
входЯщего в разные  системы, вызывает "расщепленность"  его сознаниЯ. ’ак  и
фирма в целом  принадлежит одновременно многим  системам,  которые  пытаютсЯ
господствовать над ней, навЯзывать ей  свои  интересы.  ‘овершенно  различны
требованиЯ, которые предъЯвлЯют  к  предприЯтию,  например, его потребители,
правительство, профсоюзы или  акционеры.  ЏонЯтно, что внутреннЯЯ  структура
фирмы  должна   быть  построена   таким  образом,  чтобы  в   какой-то  мере
удовлетворить интересы всех систем, в  которые входит фирма, гармонизировать
их противоречивые цели.
     ‘уществует  и   иной,   более  глубокий   уровень  полисистемности.  Ћн
заключаетсЯ  в принадлежности отдельных элементов системы  другим  системам.
’ак,  любой  станок,  работающий  на предприЯтии, и, будучи элементом  этого
предприЯтиЯ, в тоже времЯ принадлежит  и принадлежал многим другим системам:
энергетической, технологической, ремонтной,  а также тем  системам,  которые
его  сконструировали   и  построили.  ‚се  это  придает  ему  специфические,
уникальные  черты, накладывает отпечаток  на  процесс  его  использованиЯ  в
производстве. ’акже и  принадлежность каждого работника предприЯтиЯ многим и
многим  системам,  с  предприЯтием  непосредственно не свЯзанным,  порождает
особые черты работника. ’аким образом, буквально  каждый элемент предприЯтиЯ
обладает двойственностью - он одновременно принадлежит и самому предприЯтию,
и его  внешней среде. Џоэтому, в  любом случае, всегда каждаЯ фирма ЯвлЯетсЯ
открытой   системой.  „анный   факт  следует   не  только  осознать,   но  и
целенаправленно использовать, сознательно формируЯ и поддерживаЯ необходимые
свЯзи предприЯтиЯ с внешней средой.
     ‘уммируЯ  основные  положениЯ  системного подхода, можно утверждать - и
этот  вывод имеет особое значение длЯ пониманиЯ  и  организации деЯтельности
предприЯтий  -  что  любой  реальный  предмет   представлЯет  собой  систему
элементов, котораЯ,  в свою  очередь, ЯвлЯетсЯ частью более широкой системы.
‚се системы и  элементы свЯзаны многообразными  свЯзЯми. ‘истемы, входЯщие в
качестве  частей в более широкую систему, назовем длЯ удобства подсистемами;
а системы их  охватывающие, т.е. включающие  в себЯ эти системы в виде своих
частей - надсистемами.

ЏђЋ–…„“ђ› ‘€‘’…ЊЌЋѓЋ ЂЌЂ‹€‡Ђ
     „лЯ  исследованиЯ сложных систем  необходимо особое  единство  процедур
синтеза  и анализа. ‘уществуют  разные подходы к их сочетанию. Њы предлагаем
следующий, на  наш  взглЯд, довольно  широкий перечень  процедур  системного
анализа, который может быть эффективно применен к исследованию таких систем,
как предприЯтие:
     1.  Ћпределить  границы  исследуемой  системы.  ќти   границы  условны.
ЌесмотрЯ  на  кажущуюсЯ  объективность,  они  диктуютсЯ  конкретной  задачей
исследованиЯ. Ќапример, границы системы  "корпорациЯ" в  одном  случае могут
быть определены  списочным составом постоЯнного персонала, в другой задаче -
постоЯнным персоналом плюс всеми акционерами  компании, в третьем случае эти
пределы   расширЯютсЯ  за  счет  всех  временно  привлекаемых  специалистов,
экспертов, консультантов  и т.д. ‡атем  можно расширить  эти границы за счет
всех поставщиков компании, ее потребителей и любых иных субъектов каким-либо
образом с ней свЯзанных.
     2.  Ћпределить все надсистемы, в  которые входит исследуемаЯ система  в
качестве части.
     ‘трого говорЯ, каждаЯ система принадлежит бесконечному числу надсистем,
однако,  исходЯ  из   условных  требований   конкретной  задачи,  необходимо
ограничитьсЯ лишь кругом наиболее  значимых надсистем. ’ак, если мы выЯснЯем
воздействие на предприЯтие  экономической  среды,  именно  она и  будет  той
надсистемой,  в которой следует рассматривать  его функции. Ћднако системный
подход помогает понЯть, что действительно " узкие ", например, экологические
задачи  ЯвлЯютсЯ  упрощением и  искажением  реальности:  попытка  их решениЯ
неизбежно   приводит   к   осознанию   свЯзанных   с   ними   экономических,
психологических и прочих  проблем. Џоэтому исходЯ  из взаимосвЯзанности всех
сфер жизни  современного  общества, любой объект, в  частности, предприЯтие,
следует  изучать в качестве составной части многих  систем -  экономических,
политических,  государственных,  региональных,   социальных,  экологических,
международных. ЉаждаЯ  из  этих надсистем,  например, экономическаЯ, в  свою
очередь,   имеет  немало  компонентов,  с  которыми  свЯзано  предприЯтие  -
поставщики,  потребители,  конкуренты,  партнеры,  банки  и  т.  д.  ќти  же
компоненты  входЯт  одновременно и в  другие  надсистемы -  социокультурную,
экологическую и т.п. Ђ если еще учесть,  что каждаЯ из этих систем, а  также
каждый  из их компонентов имеют свои специфические цели, противоречащие друг
другу,  то  становитсЯ  Ясной  необходимость  сознательного изучениЯ  среды,
окружающей предприЯтие. ‚ противном случае,  всЯ совокупность многочисленных
влиЯний, оказываемых надсистемами на предприЯтие будет  казатьсЯ хаотичной и
непредсказуемой, исключаЯ возможность разумного управлениЯ им.
     3.  Ћпределить  основные черты и  направлениЯ  развитиЯ всех надсистем,
которым принадлежит  даннаЯ  система,  в частности, сформулировать их цели и
противоречиЯ между ними.
     4.  Ћпределить   роль  исследуемой   системы   в   каждой   надсистеме,
рассматриваЯ эту роль как средство достижениЯ целей надсистемы.
     ‘ледует рассмотреть при этом два аспекта:
     1. идеализированную, ожидаемую  роль системы с точки зрениЯ надсистемы,
т.  е.  те функции,  которые следовало  бы выполнЯть, чтобы реализовать цели
надсистемы;
     2. реальную роль системы в достижении целей надсистемы.
     Џримером подобного  двустороннего подхода может быть, например,  оценка
потребностей  покупателей   в  конкретном   виде  товаров,  их  качестве   и
количестве,  а  с  другой  стороны  -  оценка  параметров  товаров,  реально
выпускаемых конкретным  предприЯтием. Ћпределение ожидаемой роли предприЯтиЯ
в потребительской среде и его реальной роли, а также их сравнение, позволЯют
понЯть  многие  причины успеха или неудачи компании, особенности его работы,
предвидеть реальные черты ее будущего развитиЯ.
     5. ‚ыЯвить состав  системы,  т.е.  определить  части,  из  которых  она
состоит.
     Ќередко  исследовательскаЯ задача требует не только расчленениЯ системы
на  составные части, но и расчленениЯ компонентов, из  которых состоЯт  сами
части.  ‚  принципе процесс  такого  членениЯ, проникновениЯ вглубь  системы
может  быть бесконечным; он ограничен лишь потребностЯми  конкретной задачи.
’ак, в зависимости от решаемой задачи, рассматриваЯ состав такой системы как
предприЯтие, можно ограничитьсЯ, например перечнем цехов и отделов, а можно,
при  необходимости расчленить их  на бригады, участки, отдельных работников,
элементы деЯтельности каждого из них и т.д.
     6.  Ћпределить  структуру  системы,  представлЯющую собой  совокупность
свЯзей между его компонентами.
     ‘труктура - это внутреннЯЯ форма системы, образно говорЯ ее "строение".
…е нельзЯ, как это  нередко делают, сводить лишь к составу  системы,  набору
компонентов.
     ‘ледует  подчеркнуть  многоструктурность  любой системы.  Ќапример,  на
предприЯтии  существует  организационнаЯ  структура,  т.е. совокупность  так
называемых отношений  субординации и  координации, иначе  говорЯ,  отношений
подчиненности  и  согласованности.  Ќа  предприЯтии  есть  и  информационнаЯ
структура, выражающаЯсЯ  в  определенных формальных  и неформальных  потоках
информации.  ‘уществуют также  потоки  материалов,  сырьЯ,  деталей, готовых
изделий,   составлЯющих   свои   структуры.   Ћсобо   следует    подчеркнуть
экономическую  структуру  на предприЯтии, представлЯющую собой  совокупность
отношений собственности. Ѓольшую роль играют и сугубо человеческие отношениЯ
-     симпатии    и    антипатии     между     работниками,     составлЯющие
морально-психологическую структуру. Њожно выделить и специфические отношениЯ
между  различными группами работающих, часть из которых,  носит политический
характер, например, между членами профсоюзов, партий, общественных движений.
‘уществует множество и других структур на предприЯтии.
     7.  Ћпределить  функции  компонентов  системы,   т.е.  целенаправленные
действиЯ компонентов, их "вклад" в реализацию роли системы в целом.
     ќта процедура имеет  особую значимость, поскольку в реальных  процессах
каждый компонент обладает  не  только полезными  свойствами, обеспечивающими
достижение  целей  системы  в целом,  но  и негативными, мешающими  чертами.
Џоэтому необходимо  при  исследовании  и создании систем вычленЯть полезные,
целесообразные действиЯ  компонентов (т.е. их функции) среди множества  иных
действий.  „лЯ этого  так  же,  как и  в пункте 4  данного перечнЯ системных
процедур,  следует   отделить  провозглашаемые   или   предписанные  функции
компонентов от реально выполнЯемых.
     Џринципиально важным ЯвлЯетсЯ гармоническое, непротиворечивое сочетание
функций   разных  компонентов.  €менно  непротиворечивость,  согласованность
функций отличает  гармоническую систему от хаотического  набора  предметов и
процессов. Џри  этом  сами  функции должны  быть  качественно  разными,  что
позволит им, дополнЯЯ друг друга обеспечивать реализацию достаточно широкого
спектра действий, который  и представлЯет собой роль системы в целом. ‚месте
с  тем,  в  любой  реальной  системе  функции   компонентов  согласованы  не
полностью,   между   ними  есть   противоречиЯ,  которые   нередко   снижают
эффективность  роли системы  в целом.  Џоэтому познание функций  компонентов
должно осуществлЯтьсЯ не по отдельности,  а в единстве, во взаимодействии, в
выЯвлении противоречий между ними,  степени их согласованности. ќта проблема
особенно актуальна длЯ подразделений, цехов крупных предприЯтий, чьи функции
часто во многом "несостыкованы", недостаточно подчинены общему замыслу.
     8.  ‚ыЯвить   причины,  объединЯющие  отдельные  части  в   систему,  в
целостность.
       Ћни  носЯт  название  интегрирующих  факторов. ‚  целом интегрирующим
фактором,  создающим системы,  ЯвлЯетсЯ  человеческаЯ деЯтельность.  ‚  ходе
деЯтельности человек осознает свои интересы, определЯет  цели,  осуществлЯет
практические  действиЯ,  формируЯ  системы  средств  длЯ  достижениЯ  целей.
€сходным, первичным интегрирующим фактором ЯвлЯетсЯ цель.
     Ћпределение  реальной цели, послужившей  причиной созданиЯ той или иной
системы, ЯвлЯетсЯ непростой  задачей, поскольку цель - всегда, в любой сфере
деЯтельности - представлЯет собой сложное сочетание различных противоречивых
интересов.  Ќапример,  максимизациЯ  прибыли не  ЯвлЯетсЯ целью современного
предприЯтиЯ, это лишь один из  интересов. „ругой не менее  важный интерес  -
стабильность получениЯ  прибыли.  ’ретий  существенный интерес -  устойчиваЯ
репутациЯ предприЯтиЯ. € подобных интересов много, и лишь в  их пересечении,
в своеобразной  комбинации заключаетсЯ истиннаЯ  цель. ‚сестороннее познание
ее позволЯет судить о степени устойчивости системы, о ее непротиворечивости,
целостности, предвидеть характер ее дальнейшего развитиЯ.
     9.  Ћпределить все возможные  свЯзи,  коммуникации  системы  с  внешней
средой.
     „лЯ    действительно    глубокого,   всестороннего   изучениЯ   системы
недостаточно  выЯвить  ее  свЯзи   со   всеми   надсистемами,  которым   она
принадлежит,  т.е.  выполнить процедуры 2,  3, 4 данного перечнЯ. Ќеобходимо
еще  познать такие системы во внешней среде, которым принадлежат  компоненты
исследуемой   системы.   ’ак,  следует   определить  все  системы,   которым
принадлежат работники предприЯтиЯ -  профсоюзы,  политические партии, семьи,
системы социокультурных ценностей и этических норм, этнические группы и т.д.
Ќеобходимо также хорошо знать свЯзи структурных подразделений  и  работников
предприЯтиЯ  с  системами  интересов   и  целей  потребителей,  конкурентов,
поставщиков,  зарубежных  партнеров  и пр. Ќужно  также  видеть свЯзь  между
используемыми     на    предприЯтии     технологиЯми    и    "пространством"
научно-технического  процесса   и   т.п.  Ћсознание  органического,  хотЯ  и
противоречивого  единства  всех  систем,  окружающих  предприЯтие  позволЯет
понимать  причины  его   целостности,  предотвращать   процессы,  ведущие  к
дезинтеграции.
     10. ђассмотреть исследуемую систему в динамике, в развитии.
     ќто    означает:   сформулировать    историю   системы,   источник   ее
возникновениЯ,  периоды   становлениЯ,  тенденции  и  перспективы  развитиЯ,
переходы к качественно новым состоЯниЯм.
     Ќеобходимость   динамического  подхода  к  исследованию  систем   легко
проиллюстрировать  сравнением двух предприЯтий, у которых в какой-то  момент
времени  совпали значениЯ одного из параметров, например, объем  продаж.  €з
этого  совпадениЯ  совсем не вытекает,  что  предприЯтиЯ  занимают на  рынке
одинаковое положение: одно из них может набирать силу, двигатьсЯ к расцвету,
а  другое,  наоборот, переживать спад.  Џоэтому  судить о любой  системе,  в
частности, о предприЯтии нельзЯ лишь по "моментальной фотографии", по одному
значению какого-либо параметра; необходимо исследовать изменениЯ параметров,
рассмотрев их в динамике.
     „лЯ   глубокого   пониманиЯ   любой   системы   нельзЯ   ограничиватьсЯ
рассмотрением  коротких  промежутков  времени  ее существованиЯ и  развитиЯ.
–елесообразно  по  возможности  исследовать всю ее историю, выЯвить причины,
побудившие создать  эту  систему,  определить иные системы,  из которых  она
вырастала  и строилась.  ’акже  важно  изучать не только историю системы или
динамику  ее  нынешнего состоЯниЯ,  но и попытатьсЯ,  используЯ  специальные
приемы,  увидеть развитие системы в будущем, т.е. прогнозировать ее  будущие
состоЯниЯ, проблемы, возможности.
     Џеречисленные  здесь  процедуры  системного  анализа не в  полной  мере
исчерпывают  арсенал  приемов  исследованиЯ  систем.  ’ем  более,  что   эти
процедуры  носЯт  скорее формальный, нежели  содержательный  характер.  ‚едь
только при  исследовании конкретной системы  возникают  специальные  приемы,
формируетсЯ особаЯ методологиЯ, котораЯ  позволЯет  знаниЯ,  полученные  при
исследовании данной  системы  наилучшим  образом  использовать в  дальнейшем
познании.  €наче говорЯ,  сама  конкретнаЯ  система в ходе  ее  исследованиЯ
"помогает" сформулировать метод ее дальнейшего изучениЯ.
     ‚ажно  знать,   что   изложеннаЯ  здесь   последовательность   процедур
системного  анализа  не  ЯвлЯетсЯ обЯзательной и закономерной.  ЋбЯзательным
ЯвлЯетсЯ  скорее  сам  перечень  процедур,  чем  их  последовательность.  ‡а
исключением  нескольких  первых  процедур   перечнЯ,  в  реализации  которых
осуществлЯетсЯ  синтез системы,  остальные приходитсЯ  выполнЯть  исходЯ  из
логики, "диктуемой" содержанием конкретной системы. …динственное  правило, в
верности  которого  легко  убедитьсЯ  на  собственном опыте,  заключаетсЯ  в
целесообразности многократного возвращениЯ  в ходе  исследованиЯ к каждой из
описанных процедур. ’олько это  ЯвлЯетсЯ залогом  глубокого  и всестороннего
изучениЯ любой системы.
     Ќужно отметить,  что на практике  далеко не всегда  используютсЯ многие
приемы   системного   анализа.    Ќекоторым   исследователЯм,   тем    более
специалистам-практикам,  они представлЯютсЯ чересчур сложными и громоздкими.
‚озникает легко объЯснимое стремление пользоватьсЯ простыми методами. Ћднако
попытка  исследовать   сложные  объекты   простыми   средствами,  стремление
объЯснить многокомпонентные системы, многогранные взаимодействиЯ упрощенными
схемами  ведет   к   дезориентации  в  нашей  динамичной   и  противоречивой
действительности,  к  односторонним   подходам,  которые,   в  частности,  в
современных рыночных обществах приводЯт к несомненному краху. ’рудно считать
случайным  тот   факт,  что  все   авторы   наиболее  заметных   западных  и
отечественных  книг  и  учебников  по  современному менеджменту,  такие  как
ђ.Ђкофф,  „.ѓвишиани,   Џ.„ракер,  Њ.Њескон,  ‘.џнг  демонстрируют  поистине
виртуозное владение инструментами системного анализа.
     Љак   уже   отмечалось,   изучение   конкретной    системы   "оснащает"
исследователЯ   новыми,   дополнительными    приемами,   которые   позволЯют
осуществлЯть  дальнейшее   углубление  в   понимании  объекта  исследований.
Џрименение описанного  здесь  системного  анализа  к  изучению  современного
предприЯтиЯ  позволЯет  осуществить  в  какой-то   степени  проникновение  в
сущность его деЯтельности, сфокусировать внимание именно на тех внутренних и
внешних факторах и сторонах работы фирмы, которые имеют особое значение.
     ‚ современной динамичной рыночной действительности на первый план среди
прочих выдвигаетсЯ  понЯтие  ситуации,  поскольку оно отражает  совокупность
наиболее  важных,  актуальных  факторов,   влиЯющих  на  функционирование  и
развитие  предприЯтиЯ. ќто  понЯтие  означает  систему условий, совокупность
целей и  средств  предприЯтиЯ  и  окружающих его  субъектов экономической  и
социальной жизни. ’аким образом, системный подход, как способ познаниЯ любой
системы, примененный к  современному предприЯтию, приобретает специфику  и в
своем развитии становитсЯ ситуационным подходом.
     ‚ чем  же  специфика  ситуационного  подхода?  ‚ том, что он,  развиваЯ
основные идеи системного  подхода, вместе с тем заставлЯет выделить наиболее
важные  актуальные факторы,  влиЯющие на предприЯтие. …сли, например, строго
осуществлЯть  системный  подход, то  необходимо  определить  все  системы, в
которые  входит  предприЯтие и  его компоненты.  Ќо  таких систем бесконечно
много. Џоэтому осуществить  системный  анализ в полном объеме,  естественно,
невозможно.  ЏриходитсЯ  идти  на  какие-то   упрощениЯ.  ’аким  упрощением,
выделЯющим наиболее значимые параметры, и ЯвлЯетсЯ ситуационный подход.
      –ентральным  моментом  ситуационного подхода, на наш взглЯд,  ЯвлЯетсЯ
определение целей,  интересов,  потребностей всех взаимосвЯзанных  субъектов
как внутри  предприЯтиЯ, так и за  его пределами. Њы  уже знаем,  что именно
цель  ЯвлЯетсЯ   системообразующим,  интегрирующим  фактором,   объединЯющим
отдельные  предметы и  процессы в целостность,  в  систему. ќто  объединение
происходит, исходЯ из того, что разрозненные предметы далеко не всегда могут
служить   достаточными  средствами   длЯ  достижениЯ  целей  человека.  Ђ  в
объединенном виде они приобретают  новое, системное, интегральное  качество,
которое  ЯвлЯетсЯ  достаточным  длЯ реализации  целей. Њожно сделать  вывод:
любаЯ созданнаЯ человеком система - это интегральное, объединенное средство,
предназначающеесЯ   длЯ  реализации   целей   человека  в  любой  сфере  его
деЯтельности.

Џђ…„Џђ€џ’€… ЉЂЉ –…‹…“‘’ђ…Њ‹…ЌЌЂџ ‘€‘’…ЊЂ

      ‘реди систем, создаваемых людьми,  можно выделить особую категорию так
называемых  целеустремленных систем. ќто такие системы, которые  содержат  в
себе в  качестве своих компонентов людей. ‘ точки зрениЯ анализа целей такие
системы представлЯют собой особо сложные объекты.
     ђассмотрим в качестве иллюстрации эволюцию  взглЯдов западного общества
на предприЯтие.
     „о  первой  мировой  войны любое  предприЯтие  рассматривалось только в
одном ключе - как  механизм, обеспечивающий  прибыль  своему хозЯину.  Љак и
любой другой  механизм,  он строилсЯ  по  произволу: предполагалось, что  не
существует каких-то закономерностей функционированиЯ и развитиЯ предприЯтиЯ.
‚  силу этого  и  отношение  к  работникам  предприЯтиЯ  было  как к  частЯм
механизма  без  учета  их  потребностей,  интересов,  желаний, возможностей,
закономерностей их собственного, человеческого существованиЯ.
     Џосле   первой   мировой   войны   многие   социальные,   политические,
экономические процессы, происходившие  в западном обществе, заставили новыми
глазами  взглЯнуть   на  предприЯтие.   Џришло  осознание   того,   что  оно
представлЯет  собой скорее  организм,  нежели  механизм, т.е. такой  объект,
такую  систему,  котораЯ обладает  собственными законами  развитиЯ,  такими,
например,   как  рост,   выживание,   наличие   взаимодополнЯющих   органов,
необходимость интеллектуального руководЯщего органа.  ќто был период,  когда
интенсивно  рос  и   развивалсЯ  управленческий   слой  на   предприЯтиЯх  -
менеджмент.
     €,  наконец, процессы рЯда последних десЯтилетий, особенно после второй
мировой  войны,  привели западный мир к  представлениЯм  о  предприЯтии  как
организации  в  широком  социальном  смысле этого  слова,  т.е. добровольном
объединении собственников и работников, ЯвлЯющихсЯ носителЯми индивидуальных
целей. Џоэтому цель современного предприЯтиЯ не может быть сведена, как выше
уже  отмечалось,   к  получению  максимальной  прибыли;   цель  современного
предприЯтиЯ  представлЯет   собой   сумму   целей   всех   его   работников,
собственников,  потребителей  и, строго  говорЯ,  всех  остальных  субъектов
общества, как-то свЯзанных с ним.
     —тобы отличать цели человекосодержащих систем от любых иных следует все
системы  разделить  на  два класса  - механические и  органические  системы.
Њеханические  системы могут  быть построены в значительной мере по произволу
их создателей; они обладают  раз  и  навсегда заданными извне  свойствами  и
собственных целей не  имеют.  Ђ органические системы  по  аналогии с живыми,
биологическими организмами  обладают способностью к сознательному изменению,
к саморазвитию.  ’акие системы  создают недостающие им  органы, средства длЯ
достижениЯ своих целей. …сли руководство предприЯтиЯ создает условиЯ длЯ его
развитиЯ, то такое предприЯтие способно выжить  в  современных экономических
условиЯх  и добитьсЯ определенного успеха. ќто ЯвлЯетсЯ следствием того, что
предприЯтие  становитсЯ открытой  системой за  счет  отражениЯ в  целЯх  его
работников окружающего мира, его  менЯющихсЯ  идей,  ценностей и  интересов.
…сли же пытатьсЯ строить предприЯтие по законам функционированиЯ механизмов,
то  такое  предприЯтие  не  может  стать  ничем  большим,  чем   механизмом,
обреченным на  умирание  в условиЯх  современного рынка,  становЯсь закрытой
системой, нежизнеспособной и деградирующей.
     —то ЯвлЯетсЯ  основой целей  работника современного предприЯтиЯ?  „авно
ушли  в прошлое представлениЯ, что главнаЯ цель работника заключаетсЯ только
в  получении максимальной зарплаты, что  именно материальный стимул ЯвлЯетсЯ
основным  мотивом  его   трудовой   деЯтельности.  ‘пециальные  исследованиЯ
показали, что потребности современного работника, которые лежат в основе его
целей  -  многоаспектны, многогранны. ‚  цивилизованных обществах  на первый
план выходЯт не материальные  стимулы,  а мотивы духовного, психологического
плана, морального характера. € действительно, современный человек испытывает
потребность  в  самореализации, в  творчестве,  в  свободе,  в  общественном
признании,   в  надежном  будущем   и,   конечно,   в  хорошем  материальном
обеспечении. ‹ишь такаЯ фирма будет в полной мере стабильной и процветающей,
где  важнейшие человеческие  и профессиональные  потребности  ее  работников
будут удовлетворены. Ћднако  цели фирмы как  целого  нельзЯ свести только  к
целЯм ее работников или  к  целЯм ее хозЯев. Ќа самом  деле цели предприЯтиЯ
должны   представлЯть  собой   гармоническое  сочетание  -  систему  четырех
категорий  целей:  целей  его работников,  целей  его  собственников,  целей
потребителей его продукции и целей общества в целом.
     ‘реди всех  целей фирмы необходимо  выделить  стержневую, базовую цель,
котораЯ будет  ведущим стимулом  деЯтельности фирмы;  она  должна играть  не
только организующую  и  интегрирующую  роль, но  выполнЯть и  вдохновлЯющую,
пропагандистскую функцию.  ’акаЯ цель  представлЯет  собой миссию фирмы,  ее
предназначение  длЯ потребителей.  Ћна, естественно,  публично  объЯвлЯетсЯ,
рекламируетсЯ,  а,  главное,   доводитсЯ  до   сознаниЯ   каждого  работника
предприЯтиЯ,  побуждаЯ его к активному служению на  благо потребителЯ. џсно,
что  максимизациЯ  прибыли не может служить миссией  предприЯтиЯ,  поскольку
ЯвлЯетсЯ  лишь его внутренней  целью, в то времЯ,  как  миссиЯ  представлЯет
собой цель, выходЯщаЯ  за  рамки предприЯтиЯ.  Ќапример,  миссией фирмы "Њак
„оналдс"  ЯвлЯетсЯ  быстрое, качественное  обслуживание  клиентов с  помощью
стандартного набора  продуктов. ЏонЯтно, что миссиЯ фешенебельного ресторана
существенно  от  нее отличаетсЯ, т.к.  ориентирована  на  другие потребности
клиентов.
     ‚се  остальные цели  предприЯтиЯ  должны  представлЯть  собой  средства
реализации его  миссии.  Љ таким средствам  можно отнести службу маркетинга,
производство,      подбор     и      обучение     персонала,      проведение
научно-исследовательских работ и многое другое. …стественно, что  эффективно
осуществить миссию фирмы можно лишь тогда, когда все, используемые длЯ этого
средства свЯзаны в единую гармоничную систему. Џри этом каждое из средств, в
свою  очередь,   тоже   представлЯет  собой   систему,   состоит  из  разных
компонентов.   Ќапример,  производство  состоит  из  взаимосвЯзанных  цехов,
отделов,  служб.  Љаждый цех  -  тоже система,  включающаЯ  в  себЯ  станки,
оборудование, обслуживающий персонал и  многое другое. Њожно  сделать вывод,
что  совокупность  средств,  предназначенных  длЯ достижениЯ  какой-то цели,
например  миссии  фирмы,  или любой иной цели,  представлЯет собой  систему,
содержащую в себе  множество  подсистем,  как бы  "вложенных" друг  в друга,
напоминаЯ  собой  конструкцию "матрешки".  Џри этом  любаЯ  из  этих  систем
обладает двойственностью, ЯвлЯЯсь одновременно и целью, и средством: с одной
стороны интегральное  качество,  роль этой системы представлЯет  собой цель,
длЯ  достижениЯ которой предназначены компоненты системы в качестве средств,
а с другой стороны,  сама даннаЯ система  ЯвлЯетсЯ средством длЯ  достижениЯ
цели более высокого порЯдка. Ќапример,  производство  моторов ЯвлЯетсЯ целью
длЯ работников моторного цеха, но средством длЯ предприЯтиЯ в целом.
     Ћписание  отношений  между  целЯми и  средствами  может  быть  отражено
специальной схемой (графом),  носЯщей название  "дерево целей", котораЯ была
предложена еще в 1957 году группой американских ученых, затем была с успехом
использована  в рЯде крупных  военных и  промышленных  программ  в ‘Ђ, а  в
настоЯщее  времЯ  ЯвлЯетсЯ  повседневным   инструментом  практически  любого
современного менеджера. ”рагмент такой схемы приведен на рисунке 2.
     “величить объем продаж

     выпустить  новый  вид  товара  улучшить  качество  выпускаемых  товаров
увеличить объем выпускаемой продукции

     провести маркетинговые исследованиЯ провести Ќ€ЋЉђ определить стратегию
выпуска товара

     ђис.2

     „лЯ успешной  подготовки  решений особенно важно  то, что данный  метод
позволЯет  расчленЯть  сложную,   трудноразрешимую  задачу  на  совокупность
относительно  простых,  длЯ  решениЯ которых существуют проверенные приемы и
методы. ‚едь в отличие от многих иных сфер деЯтельности управление свЯзано с
решением  таких проблем, которые  вызываютсЯ огромным  числом  разнообразных
факторов  и условий, далеко не всегда  выражаемых с  количественной стороны.
‚се  это  делает  каждую  задачу, котораЯ  решаетсЯ  в  управленческой сфере
по-своему   уникальной,   не   имеющей  готового  решениЯ.  Џоследовательное
расчленение  решаемой проблемы на частные подпроблемы ЯвлЯетсЯ важным этапом
системного  анализа.  —ленение должно продолжатьсЯ до тех пор, пока не будет
осуществлено   разбиение  на  привычные,  очевидные  подпроблемы,   решаемые
отработанными приемами. €менно  эта сторона системного анализа имеет большое
практическое значение длЯ созданиЯ управленческих решений.
     ‚едь   совершенно   недостаточно,  исходЯ  из  общих  целей,  правильно
определить задачи, стоЯщие перед  органами управлениЯ конкретной организации
на  определенном   этапе.  ‚сегда  возникают  значительные  затруднениЯ  при
переходе к практическим формам и методам их решениЯ. …сли допускаетсЯ разрыв
между целЯми  и средствами,  то  организациЯ не  сможет  решить поставленные
задачи. ’ем самым неумение использовать приемы, посредством которых в единое
целое  увЯзываютсЯ  цели  и средства,  приводит к  неспособности  менеджеров
реализовать свое предназначение - добиватьсЯ достижениЯ целей.
     Њетодом  системного  анализа,  направленным   на  обеспечение  единства
выбранной цели и средств ее достижениЯ и ЯвлЯетсЯ построение "дерева целей".
ЌачинаетсЯ  оно  с процедуры  структуризации, расчленениЯ  основной  цели на
составные  элементы,  называемыми  подцелЯми,  каждаЯ  из  которых  ЯвлЯетсЯ
средством, направлением или этапом ее достижениЯ. ‡атем каждаЯ из подцелей в
свою очередь рассматриваетсЯ как цель и расчленЯетсЯ на ксмпоненты. ‹юбой из
полученных элементов должен также рассматриватьсЯ  как цель и раскладыватьсЯ
на  составные  части.  …сли  все  эти  элементы  представить графически,  то
получитсЯ  так называемое "дерево целей", обращенное "кроной" вниз. Џри этом
главнаЯ  цель оказываетсЯ на верхнем  уровне.  Џроцесс  расчленениЯ  следует
вести до тех пор, пока на самом нижнем уровне "дерева" не окажутсЯ средства,
реализациЯ которых не вызывает принципиальных трудностей и сомнений.
     „анный  метод  обладает  кажущейсЯ  простотой,  и   это  может  вызвать
стремление  использовать его,  глубоко  не  овладев  всеми его  сторонами  и
особенностЯми, не  приспосабливаЯ  его  к разработке  именно  управленческих
решений   с   учетом  их  специфики.  Ќа  практике   процесс  структуризации
осуществлЯть очень  непросто,  он требует особой строгости  мышлениЯ, т.к. в
реальных  системах  много неформальных  отношений,  сложных  взаимодействий,
которые трудно выделить и учесть.
     ‘ущественное  достоинство указанного метода заключаетсЯ  в органическом
единстве  анализа  и  синтеза.  Ћпыт  показывает,  что  нередко  организации
пользуютсЯ  в основном  анализом в  узком  смысле  этого слова, расчленением
задач, проблемных ситуаций  на  составные части. ѓораздо хуже дело обстоит с
синтезом,  длЯ  которого  необходимо  диалектическое  мышление, определеннаЯ
философскаЯ  культура.  ‚месте  с  тем  менеджмент  требует  синтетического,
системного подхода, поскольку  управление  -  это  деЯтельность,  котораЯ  в
первую  очередь  направлена  на  объединение,  на  синтез  интересов  людей.
Џрименение  метода  "дерева  целей" служит  соединению  в процессе  созданиЯ
управленческого  решениЯ  аналитической и синтетической  работы. ‘ам процесс
расчленениЯ  общей цели  на  подцели  служит  способом их объединениЯ,  т.к.
выЯвлЯютсЯ не только отдельные компоненты, но  и отношениЯ между ними, свЯзь
с  главной целью. ’аким образом структуризациЯ осуществлЯетсЯ одновременно с
интеграцией.
     •отЯ  дерево целей  отражает  структуры систем  далеко не полностью,  и
заменить  собой всю совокупность  процедур системного  анализа не может, но,
вместе  с тем, оно  помогает наглЯдным образом выразить  "целевой"  подход к
организации   современного  предприЯтиЯ,   что  особенно  важно  в  условиЯх
динамичной среды, постоЯнно влиЯющей на цели предприЯтиЯ.

Њ…’Ћ„Ћ‹Ћѓ€џ ђЂ‡ђ……Ќ€џ –…‹…‚›• ЏђЋ’€‚Ћђ…—€‰
     Џочему  возникают  противоречивые  цели?  Џричина  всегда  коренитсЯ  в
недостаточности, неуниверсальности наличных средств, с помощью которых могут
достигатьсЯ  эти цели.  Џротиворечие  между  целЯми означает, что с  помощью
имеющихсЯ средств  может быть достигнута или одна или другаЯ цель, но не обе
вместе.  ’ак, предприЯтие,  располагающее некоторым  капиталом, может  иметь
противоречивые цели: или выпустить наукоемкий товар,  проведЯ  дорогостоЯщие
исследованиЯ  и разработки, или же сделать товар  изысканно привлекательным,
потратив  средства на улучшение  его дизайна,  внешнего вида. Ћграниченность
средств не  позволЯет предприЯтию  в  полной мере  реализовывать обе цели  и
заставлЯет его выбирать одну из целей, или компромиссный вариант, т.е. когда
удовлетворЯютсЯ обе цели, но не полностью. ‚се искусство менеджмента будет в
данном случае заключатьсЯ в поиске оптимального компромисса.
     Љаждый менеджер постоЯнно сталкиваетсЯ с проблемой  согласованиЯ целей,
принадлежащим  разным субъектам -  коллективным  и  индивидуальным. ’ак, еще
сравнительно недавно, находились в Явном и остром противоречии цели хозЯев и
цели наемных работников. ђазработки современной политической и экономической
науки,  в  частности  менеджмента,  а также  прогресс  производительных  сил
общества  позволили в значительной мере  разрешить  это противоречие, создав
тип  современного  предприЯтиЯ,  с  помощью  которого  достигнут  разумный и
взаимоприемлемый  компромисс.  Ќа  многих  западных предприЯтиЯх реализована
модель так называемого "участиЯ  работников в управлении", котораЯ позволЯет
выразить в значительном объеме их интересы, реализовать их потребности,  как
в материальной, так и в морально-психологической сфере. Ѓольшую роль  играет
и то обстоЯтельство, что многие  рабочие становЯтсЯ акционерами предприЯтий,
приобретаЯ  тем  самым  черты  так называемого  "среднего  класса",  ЯвлЯЯсь
одновременно и  работниками, и собственниками. —то  же Явилось компромиссной
общей целью длЯ хозЯев предприЯтиЯ и наемных работников,  котораЯ установила
согласие   между  ними?   ќтой   целью   Явилось  успешное  функционирование
предприЯтиЯ, ориентированного  на интересы  потребителЯ, т.е.  такаЯ  миссиЯ
предприЯтиЯ,  когда и собственники, и наемные  работники заботЯтсЯ в  первую
очередь о реализации целей потребителЯ. ’огда предприЯтие имеет  достаточную
прибыль, быстро развиваетсЯ во всех отношениЯх, что  позволЯет удовлетворЯть
цели и рабочих, и хозЯев.
     Џравило  согласованиЯ  противоречивых  целей может быть  сформулировано
так:  разрешение   противоречиЯ  между   целЯми  осуществлЯетсЯ   с  помощью
определениЯ   компромиссной   общей  цели.  ‚ажно  осознать,   что  согласие
достигаетсЯ не  "слиЯнием" целей различных субъектов, не  совпадением их, не
приведением  их к единству.  –ели различных субъектов  различны  потому, что
объективно  различаютсЯ  лежащие  в их  основе  потребности  и  интересы,  и
обеспечить их совпадение в  общем случае невозможно. ‘огласие достигаетсЯ на
ином пути  - строитсЯ общее  средство, которое позволЯет в определенной мере
достигать и  те, и  другие противоречивые цели. Џостроение  и  использование
общего средства и ЯвлЯетсЯ общей целью субъектов, обладающих противоречивыми
целЯми.
     

     ђисунок 3.
     —астный  случай  этого   правила:   общей  целью   ЯвлЯетсЯ  совместнаЯ
согласованнаЯ деЯтельность, в  ходе которой каждый субъект  использует часть
своих средств  длЯ  удовлетворениЯ целей  другого  субъекта, образно говорЯ,
служит ему.

     ђисунок 4.
     ‚ этом случае общим средством ЯвлЯетсЯ совместнаЯ деЯтельность. Ћсновой
осуществлениЯ этой общей деЯтельности могут служить такие процедуры:
     1. Љаждый субъект создает проект своего дерева целей;
     2. ‘убъекты обмениваютсЯ проектами;
     3. Љаждый субъект ищет свои средства и возможности длЯ реализации целей
другого субъекта и предлагает их ему.
     …сли этих процедур оказываетсЯ  недостаточно длЯ  достижениЯ  согласиЯ,
т.е. взаимного удовлетворениЯ интересов, то можно использовать еще одну:
     4. Љаждый субъект строит дерево целей другого субъекта и предлагает ему
внести коррективы в намеченные цели и средства.
     …сли  этого   тоже  недостаточно  длЯ   консенсуса,   тогда  необходимо
конструировать общую систему средств. Џри этом важнейшим принципом  ЯвлЯетсЯ
проектирование  каждым  субъектом всей системы  в целом, а не только  той ее
части, котораЯ  будет  удовлетворЯть  лишь  его интересы. ‚ противном случае
гармонизировать  систему,  преодолеть  противоречиЯ практически  невозможно.
‘ледовательно, сначала каждый субъект разрабатывает свой полный проект общей
системы средств, и лишь потом проводитсЯ их сравнение и  корректировка. …сли
все-таки   противоречиЯ  остаютсЯ,   то  целесообразно   использовать  прием
"инверсии интересов".  Ћн заключаетсЯ  в том, что соперники как бы  менЯютсЯ
интересами  и  разрабатывают проект,  преследуЯ  не  свои  интересы,  а цели
соперника.  Џри этом возникают, как  минимум,  четыре проекта общей  системы
средств, т. к. каждый из субъектов создает  и свой проект, и проект от имени
соперника.  ќтот подход  помогает  в  значительной  мере  осознать  интересы
противника, обоснованность его требований и прийти к компромиссу, превратить
противника  в партнера.  …сли и на этом пути не удаетсЯ  достигнуть взаимной
договоренности,  то все  процедуры, начинаЯ с построениЯ дерева целей каждым
субъектом,  можно  проделать  снова.  Љаждый  полный  цикл  процедур  должен
приближать  стороны  к согласию. Џоследним  средством достижениЯ компромисса
ЯвлЯетсЯ  создание  независимого  экспертного совета, выбирающего  наилучший
вариант из всех предложенных.
     ‚ реальных системах цели достигаютсЯ всегда  неполностью,  частично.  ‚
той  части, в  какой они реализуютсЯ - устанавливаетсЯ  гармоничное единство
систем, т.е. сотрудничество, взаимоподдержка, согласованнаЯ  деЯтельность. Ђ
в  той части, где цели  не  достигаютсЯ -  продолжаетсЯ борьба за  обладание
общим средством.
     ’аким  образом,  в  отношениЯх  между  системами, даже  находЯщимисЯ  в
партнерских  отношениЯх абсолютнаЯ гармониЯ  невозможна,  и всегда  остаютсЯ
противоречиЯ,  часто  неосознаваемые.   ќтот  вывод   имеет  и  определенный
методологический  смысл:  процесс анализа всех  систем,  в  которые  встроен
человек,   должен  быть  непрерывным,  также   как  и  процесс  сознательной
гармонизации  их  отношений.  ‘ледовательно,  этот  вид  деЯтельности  можно
отнести  к одной из  функций социального  управлениЯ, и  должен существовать
орган, который ее реализует.

     ќта   методологиЯ   консенсуса   (согласиЯ)   может   быть   эффективно
использована в  работе  современных предприЯтий. Ќапример, если  между двумЯ
смежными цехами, отделами предприЯтиЯ существуют противоречиЯ, "нестыковка",
то их можно устранить, используЯ следующие процедуры:
     1. Џостроить дерево целей каждого цеха;
     2.  ‚ыЯвить  те  фрагменты  деревьев  целей,  которые  не  воплощены  в
реальности;
     3.   ‘проектировать  и   создать   общее  средство,  реализующее  цели,
содержащиесЯ  в  выЯвленных (в пункте 2) фрагментах; таким  общим  средством
может    оказатьсЯ,    например,    дополнительнаЯ    должность   работника,
осуществлЯющего    отсутствовавшие    ранее,    но    необходимые    функции
(информационные,  снабженческие,  управленческие, производственные и  т.п.),
или дополнительный отдел или инаЯ система, в частности, новаЯ технологиЯ или
новаЯ управленческаЯ структура.
     „ругой  пример.  Ћн  показывает  как  указаннаЯ  методологиЯ  позволЯет
обосновать принцип "участиЯ работников в управлении"  и  помочь  рационально
сконструировать реализующую его систему. ’ак, цели высших управлЯющих фирмой
должны содержать, в частности такие компоненты, как владение информацией обо
всех  основных процессах, происходЯщих на предприЯтии,  знание интересов его
работников, а также  обеспечение управлЯемости предприЯтием. –ели работников
содержат  в  себе, помимо материальных мотивов,  признание своей  социальной
значимости, стремление к повышению профессионализма.  Џри  этом  управлЯющие
обладают  знанием рынка  и стратегии фирмы, но  не  могут  знать  в  деталЯх
процессы, идущие  на предприЯтии. ђаботники, в  свою очередь, знают проблемы
на  уровне  цехов  и  участков,  но  не  владеют  знанием  общей  стратегии.
ЏолучаетсЯ, что каждый из этих коллективных субъектов нуждаетсЯ  в том,  чем
обладает   другой  субъект.   Џоэтому  решением  проблемы   будет   взаимное
удовлетворение  целей  каждого  с  помощью  системы совместного планированиЯ
работы предприЯтиЯ.
     ‚ целом проблема согласованиЯ деЯтельности  подразделений  предприЯтиЯ,
устранениЯ противоречий между ними, может быть отнесена к важнейшим  задачам
менеджмента, задачам системного моделированиЯ. ќто только на первый  взглЯд,
каждый цех  или  отдел  предприЯтиЯ должен  выполнЯть  только  свои,  строго
отведенные  ему  функции.  Џрактика  современных  предприЯтий,  длЯ  которых
маркетинг, т.е.  ориентациЯ на  рынок,  стала  своеобразной "философией"  их
деЯтельности показывает необходимость противоположного - системного подхода.
’ак, отдел сбыта в корпорации должен  заниматьсЯ не только собственно сбытом
продукции, но и принимать участие  в проектировании продукции,  планировании
ее количества и качества, ритмичности производства, особенностей упаковки  и
рекламы,  и  т.д.  ‚  свою  очередь,  в  этих же  видах деЯтельности  должны
участвовать  и производственные  цеха, которые  лучше  других  подразделений
знают  свои  возможности  и  ограничениЯ,  которые  неизбежно  отразЯтсЯ  на
качестве продукции. ђынок заставлЯет понЯть,  что  многие  проблемы  нередко
лучше  понимают  не столько  специалисты, которые  традиционно  призваны  их
решать, сколько  их партнеры из  другого подразделениЯ. Ќапример,  сбытовики
часто лучше понимают  как  осуществить  дизайн  упаковки  товара, чем  отдел
упаковки,  а производственники, непосредственные  изготовители товара, лучше
знают  его  достоинства, чем рекламные  агенты  и  т.д. ‚се  цеха  и  отделы
предприЯтиЯ должны ориентироватьсЯ не на свои  "узкоцеховые" цели, а на цели
предприЯтиЯ  в  целом, которые  заключаютсЯ  в  максимальном  удовлетворении
интересов  потребителЯ.  Ќо  длЯ  этого   недостаточно  лишь   "обмениватьсЯ
информацией" между цехами; они должны совместно проектировать, производить и
сбывать продукцию. Џо  сравнению  с традиционным построением фирмы возникает
новаЯ ситуациЯ - каждое подразделение должно:
     1. ‡аниматьсЯ своим, специальным видом деЯтельности.
      2. “частвовать во всех  других видах  деЯтельности,  осуществлЯемых на
предприЯтии.
       …сли  последнее  требование  не  удовлетворЯетсЯ,  то   между  целЯми
подразделений  останутсЯ  скрытые  противоречиЯ. Ќапример,  целью сбытовиков
ЯвлЯетсЯ продажа  нового товара наилучшего  качества,  т.к. он  даст высокий
доход предприЯтию,  от которого  зависит зарплата работников отдела сбыта. Ђ
истинной  целью производственных цехов ЯвлЯетсЯ  выпуск привычной  продукции
невысокого качества, поскольку переналадка оборудованиЯ и улучшение качества
работ требует дополнительных затрат сил и времени, в  то времЯ, как зарплата
производственников в большей степени зависит от количества продукции, нежели
от ее качества и новизны.
     Џоэтому  возникает   действительнаЯ  необходимость  гармонизации  целей
подразделений. „лЯ  этого они  должны,  как  показано  выше,  стать  взаимно
полезными,  дополнЯющими друг  друга, т.е. целостной системой. ќто  возможно
лишь  при   условиЯх   полного  знаниЯ  каждым   подразделением  о  целЯх  и
возможностЯх   остальных.   ’радиционнаЯ   практика,   при   которой  каждое
подразделение определЯет  и планирует  лишь свою деЯтельность должна уйти  в
прошлое.  €менно  длЯ этого подразделениЯ и должны совместно участвовать  во
всех видах  деЯтельности, осуществлЯемых на  предприЯтии. –ели  другого надо
знать длЯ того, чтобы ему предложить свои возможности; а возможности другого
следует знать длЯ того, чтобы приспособить их длЯ своих целей. –елесообразно
также использовать:
     · ротацию работников,  в первую очередь руководЯщих, из подразделениЯ в
подразделение  (что  ЯвлЯетсЯ  очень  распространенным  правилом в  Японских
компаниЯх);
     ·   совместное    определение   целей,   функций,   структуры   каждого
подразделениЯ;
     · совместное планирование деЯтельности каждого подразделениЯ.
     ‘ледует  подчеркнуть,  что совместное планирование  означает не столько
присутствие на общих совещаниЯх по планированию, сколько  разработку планов,
стратегий, идей, предложений длЯ других подразделений.

     ‘Ћ–€Ђ‹њЌЋ-„“•Ћ‚Ќ›… Ђ‘Џ…Љ’› ‘Ћ‚ђ…Њ…ЌЌЋѓЋ
     Њ…Ќ…„†Њ…Ќ’Ђ
      Њы подошли  к группе проблем, менее  заметных,  но не менее острых,  и
также требующих  применениЯ системной методологии; они свЯзаны  с внутренней
противоречивостью самого человека, работающего в современной организации.
     ѓлобальнаЯ  информатизациЯ   и   расширение  возможностей   физического
передвижениЯ  человека  создают  вокруг него  и в его сознании  "калейдоскоп
цивилизаций", он живет одновременно во многих мирах и измерениЯх, становитсЯ
непосредственным  участником  не  только  локальных,   региональных,  но   и
планетарных   процессов.   ‚озрастает   степень   его  влиЯниЯ   на   судьбы
человечества,  поскольку  научно-технический прогресс  дает ему новые мощные
средства воздействиЯ.
     €нтеллектуализациЯ   труда   современного  работника   порождает  новое
самосознание, заставлЯет его все больше ощущать себЯ не узкопрофессиональным
средством,   не  только  функцией,   но   личностью.   €счезает   автоматизм
индивидуальнои  жизни, навЯзанный  традиционными  социальными  нормами.  ‚се
больше возникает необходимость сопоставлениЯ своего существованиЯ с конечным
смыслом  человеческого   предназначениЯ.   †изнь  незаметно  одухотворЯетсЯ,
духовнаЯ компонента постепенно усиливаетсЯ. ќто происходит во всех сферах, в
частности  в  профессиональной,  и в  бытовой.  Ѓыт  как  таковой  исчезает,
перестает быть сферой отдыха  и развлечений  и становитсЯ сферой личностного
саморазвитиЯ.
     ЊенЯетсЯ модель существованиЯ  человека  - из работника, средства труда
он  постепенно  превращаетсЯ в существо духовное  (не столько в религиозном,
сколько в философском  смысле  слова), т.е. он осуществлЯет самоопределение,
самопознание и саморазвитие.
     Љстати, существует  и другаЯ, противоположнаЯ тенденциЯ  -  бегство  от
свободы, уход в бездуховность. Џарадокс заключаетсЯ в том, что эти тенденции
часто свойственны не разным социальным группам, а современному человеку  как
таковому: он рветсЯ к свободе и одновременно убегает от нее, что создает еще
большие трудности в познании его как целого.
     €так,  если  действительно  человек  постепенно  становитсЯ   существом
духовным, то есть менЯетсЯ модель  его жизни, то должна  поменЯтьсЯ и модель
социального управлениЯ, в частности, на уровне организации.
     џсно,  что  структура  управлениЯ должна быть адекватна  человеку -  по
сложности, динамичности, полноте охвата  всех процессов  и проблем. Џростыми
схемами  здесь не  обойтись. Џоэтому речь необходимо  вести о  сознательно и
постоЯнно  перестраиваемой  системе  управлениЯ.   Ћчевидно,  что  привычный
функциональный принцип ее  конструированиЯ уже устарел и необходим переход к
проблемно-целевому  принципу, суть которого  заключаетсЯ в  целенаправленном
выЯвлении  проблем,  слежении  за процессом их  развитиЯ  и  упреждающем  их
разрешении.  ‘амое  трудное  при  этом,  как  нам  представлЯетсЯ,  даже  не
построение  постоЯнно перестраивающейсЯ  адаптивной  системы  управлениЯ,  а
осознание  всей драматической  сложности,  многомерности жизни  современного
человека. ќта сложность  порождает новые проблемы, побуждающие к размышлению
и  пересмотру привычных  механизмов  управлениЯ.  ‘овременный работник,  все
больше   из  объекта  управлениЯ   становитсЯ  его  субъектом.  ‚се   больше
подвергаетсЯ   сомнению   эффективность  механизма   управлениЯ  посредством
менеджеров: человек сам хочет выражать свои интересы. € в этом есть глубокий
смысл: многие аспекты проблем современного человека может адекватно выразить
только сам их носитель. Ћднако, с другой стороны, их нарастающаЯ сложность и
противоречивость  длЯ своего выражениЯ требует специальных глубоких знаний в
области  философской антропологии, социальной  и  индивидуальной психологии,
социологии, культурологии  и  многих иных гуманитарных наук.  ’аким образом,
наука из вспомогательного элемента превращаетсЯ  в  основное звено механизма
организации  и управлениЯ.  ђечь  идет не о том,  чтобы  заменить наукой всю
систему сегоднЯшнего  менеджмента, а лишь о новых подходах  к их интеграции,
соответствующих   вызову    времени,   о   создании   органичного   единства
управленческих  процессов и  современной  науки.  Ѓез системной  методологии
здесь, несомненно, не обойтись!
     €сходным   пунктом   моделированиЯ   системы   управлениЯ   современной
организацией  должен  быть, конечно  же,  сам человек  во  всей  сложности и
противоречивости его существованиЯ.
     Ћдной  из  причин,  порождающей  противоречивость  его  жизни,  как уже
отмечалось, ЯвлЯетсЯ полисистемность, то есть  одновременнаЯ  принадлежность
многим системам. Њы подчеркивали,  что  он ЯвлЯетсЯ элементом  таких систем,
как  семьЯ,  предприЯтие,   учебное  заведение,   профсоюз,  группы  друзей,
политические  организации,  город, страна, информационные  сети и  множество
других.
     Ћгромное  число   подобных  систем,  включающих  в   себЯ  человека   -
свидетельство  многоплановости  его  интересов.  ќти  системы  -  благо  длЯ
человека, поскольку они  ЯвлЯютсЯ средствами реализации его целей. € гораздо
менее  очевидно,  что принадлежность  к  ним  только  отчасти  дает  свободу
человеку, но  в чем-то и  ограничивает ее. ‚едь не только человек использует
эти  системы  как свое  средство,  но  и  каждаЯ из  этих систем  использует
человека как средство  длЯ  достижениЯ  своих  специфических  целей.  Љорень
проблемы заключаетсЯ в том, что цели систем принципиально отличаютсЯ друг от
друга, а  ресурсы длЯ их удовлетворениЯ  ограниченны, поэтому они борютсЯ за
обладание  человеком.  ‡а исключением  случаев Явной  борьбы,  эти  процессы
остаютсЯ    за  пределами  общественного  сознаниЯ,  поскольку их  выЯвление
требует специального  анализа. ( Ѓезусловно,  не только  социальные  системы
оказывают влиЯние на мысли, чувства,  поведение и самочувствие человека. …го
принадлежность к любым другим системам также ЯвлЯетсЯ важнейшим фактором его
существованиЯ,  источником  психологической  и социальной  напрЯженности  ).
Ќеосознанность  всех этих противоречий  ведет к внутренней  противоречивости
существованиЯ  современного  человека,  к   психологическому  дискомфорту  и
неудовлетворенности. ђазрешить эту проблему можно, например, так:
     1. ‚ыЯвить максимальное число социальных, экономических,  политических,
экологических,  географических,  этнических, физических и  прочих систем,  в
которые включен современный горожанин.
     2. ‘формулировать специфические цели каждой социальной системы.
     3. Ћпределить какие функции выполнЯет человек в  достижении  целей этих
систем.
     4.  Ћпределить  сферы  борьбы  интересов  этих систем,  недостаточность
средств как источник противоречий.
     5.  Ћпределить  формы и интенсивность влиЯниЯ  на человека  со  стороны
несоциальных систем.
     6. ‚ыЯвить какие потребности и интересы человека удовлетворЯютсЯ каждой
системой.
     7. ђассмотреть все указанные выше аспекты в историческом плане, указать
зарождение и изменение выЯвленных системных влиЯний на человека.
     8. €сследовать  изученные тенденции  с точки зрениЯ будущего, используЯ
методы прогнозированиЯ.
     9.    ‘формулировать    стратегию   перестройки   систем,   позволЯющую
гармонизировать  их  отношениЯ по поводу использованиЯ человека  в  качестве
средства, найти взаимоприемлемый компромисс.
     10. Ћсуществить эти процедуры длЯ каждой социальной группы.
     Ѓезусловно,  указанный  подход, несмотрЯ  на значительную  трудоемкость
предложенных  процедур,  не  раскроет  истину  во  всей   полноте.  ‚едь  не
существует  жесткой детерминации человека системами, в которые он включен: в
рамках любой  системы  он остаетсЯ существом, способным к свободному выбору.
Ћднако изучение влиЯниЯ  окружающих систем позволЯет выЯвить порождаемые ими
противоречиЯ и, может быть, их разрешить.
     ‚  ходе  социального   управлениЯ  системный  анализ  целей  необходимо
осуществлЯть не  только  с  формальной,  но  и с  содержательной  стороны. ‚
конечном итоге  цели  любой  социальной  системы представлЯют собой создание
средств  длЯ удовлетворениЯ  индивидуальных  потребностей,  входЯщих  в  нее
людей.  Ђ  потребности  современного  человека, как уже отмечалось, образуют
сложнейшую  динамичную,  труднопознаваемую  и  труднопрогнозируемую систему,
упрощение которой с целью анализа и  управлениЯ нередко ведет  к  скрытым  и
Явным социальным  проблемам. ‚ частности, сложность этой системы заключаетсЯ
в том, что цели человека обладают внутренней неустранимой парадоксальностью.
—еловек одновременно стремитсЯ: к стабильности и к развитию; к осуществлению
своей индивидуальности и к принадлежности к  коллективам; к познанию, и в то
же времЯ  отбрасывает  "лишнюю" или негативную  информацию;  к  свободе,  но
боитсЯ ее  бремени;  к осуществлению  этических  норм,  но часто  испытывает
недобрые побуждениЯ и  т.д. ЉаждаЯ человеческаЯ потребность  присутствует  в
целЯх  человека  вместе  с  ее  противоположностью.  Џричем  сочетание  этих
противоположностей  у каждой  социальной группы и  даже у каждой  конкретной
личности обладает неповторимым своеобразием. Џознание противоположных сторон
человеческих потребностей, а тем  более создание условий длЯ установлениЯ их
баланса,  гармоничного  единства  невозможно  с  помощью  только  обыденного
сознаниЯ,  так называемого  "здравого  смысла". ќти незаменимые  инструменты
нашего  мышлениЯ  необходимо  дополнить  специальными  научно  обоснованными
приемами, в частности, описанными в этой главе.

–…‹…‚Ћ‰ ЏЋ„•Ћ„ Љ ”ЋђЊ€ђЋ‚ЂЌ€ћ Џђ…„Џђ€џ’€џ ЉЂЉ ‘€‘’…Њ›
     Љак  отмечалось, длЯ  гармонизации  противоречивых  целей  должна  быть
создана  общаЯ  система  средств,  котораЯ  в  определенной  мере  позволЯет
достигать и те, и другие цели. Љак же ее построить?
     ђазумеетсЯ,  состав   элементов  и   структура   этой   системы   будет
определЯтьсЯ набором целей, ради которых она и создаетсЯ. ‚едь мы уже раньше
выЯснили, что  цели  ЯвлЯютсЯ системообразующими,  интегрирующими факторами.
Ћднако,  важно  знать,  что  точных  правил,  позволЯющих построить  систему
средств  исходЯ из  целей не существует.  “ченые  доказали,  что  невозможно
полностью формализовать наши знаниЯ о любом виде человеческой  деЯтельности;
в  частности  нельзЯ  полностью  формализовать  процесс  определениЯ  целей,
средств,  критериев, степени их соответствиЯ друг другу и т.д. Џоэтому поиск
адекватной структуры,  например,  предприЯтиЯ  осуществлЯетсЯ не  только  на
основе  непреложных  законов   и  правил,   но  и   с  помощью  неформальных
рассуждений, аналогий, интуиции, опыта.
     ’ак,  если  предприЯтие действует  в  относительно  стабильной рыночной
ситуации  и выпускает  довольно простую и привычную продукцию, то и цели его
просты -  поддерживать или  наращивать  объем  данной продукции.  ќтим целЯм
соответствует всем знакомаЯ цеховаЯ форма организации предприЯтиЯ с линейной
структурой управлениЯ.
     ‚ динамичной среде предприЯтие с  быстро менЯющимисЯ  видами  продукции
применЯет матричные структуры. Ќеопределенность среды заставлЯет предприЯтиЯ
создавать   гибкие  структуры  -   "поисковые"   подразделениЯ,  "венчурные"
(рисковые) фирмы.
     Ќа первый взглЯд возникает  такаЯ  "цепь" причинно-следственных свЯзей,
учитываемых  при создании  предприЯтиЯ: потребности  окружающей среды - цели
предприЯтиЯ  -  структура  предприЯтиЯ.  Ћднако  на  деле  процесс  созданиЯ
структуры предприЯтиЯ основываетсЯ на более сложных зависимостЯх.
     Ћни  свЯзаны  с  замеченным еще  древними  философами  свойством  любой
человеческой  деЯтельности:   полученные  результаты  всегда  отличаютсЯ  от
запланированных целей.  Џравда, это отличие нередко столь незначительно, что
просто  не   принимаетсЯ  во  внимание,  или  же  объЯснЯетсЯ  случайностью.
ЋсуществлЯЯ  деЯтельность посредством  обыденного сознаниЯ,  человек  обычно
руководствуетсЯ принципом совпадениЯ целей и результатов. € нередко попадает
впросак, удивлЯЯсь,  что планировал одно, а получил иное. Ћднако в  создании
современного предприЯтиЯ подобный подход ведет к краху.
     ‘овременные   представлениЯ   о   расхождении   целей   и   результатов
деЯтельности свЯзаны  с именем российского философа  Ќ.Ќ.’рубникова, который
утверждал, что их причиной  ЯвлЯетсЯ "двойственность"  используемых средств.
„ействительно, когда средства подбираютсЯ  длЯ  реализации намеченной  цели,
например, определеннаЯ структура,  технологиЯ, персонал  и т.д., то,  будучи
еще  не  опробованными  в  реальной  деЯтельности,  они  представлЯют  собой
идеальные средства,  т.е.  средства, лишь мысленно подходЯщие длЯ достижениЯ
целей.  Ђ на практике  они начинают проЯвлЯть  себЯ  как реальные предметы с
такими свойствами, многие из которых  заранее познать  было невозможно. ‚едь
эти  свойства  проЯвлЯютсЯ  лишь  во взаимодействии  с  другими  предметами;
поэтому пока этого  взаимодействиЯ не было, пока средства не были "встроены"
в реальные  системы,  они оставались  абстрактными,  идеальными,  мысленными
средствами.  €  как  идеальные  средства  они, казалось,  способны  были  бы
обеспечить  реализацию  запланированных  целей.  Ќо   когда  они  становЯтсЯ
реальными средствами, то дают результат, в чем-то не совпадающий с целЯми.
     Љаков  же  выход?  ‘тавить  лишь  такие цели,  длЯ  достижениЯ  которых
используютсЯ  лишь привычные средства в привычных сочетаниЯх? Ќо  такие цели
рассчитаны на скромный результат, не свойственный современному рынку, да и в
целом,  человечеству,  рвущемусЯ к  прогрессу.  …сли  же  делать  ставку  на
совершенно   новые   средства,   то   результаты    практически   невозможно
прогнозировать, в чем легко убедитьсЯ, вспомнив многие проблемы человечества
в сфере политики, экономики, экологии и т.д.
     ‘ледует  признать,  что  оптимален  подход, синтезирующий, объединЯющий
оба.  Ќе  вдаваЯсь   в   детальное  обоснование,   опишем  лишь   конкретную
методологию, позволЯющую использовать изложенные представлениЯ на практике.
     €так,  длЯ  проектированиЯ  любой  системы,  например,  фирмы,  сначала
определЯютсЯ  потребности ради  удовлетворениЯ  которых  она и  создавалась.
Џоначалу этот  проект  должен носить  строго идеализированный характер, т.е.
намечаютсЯ наиболее предпочтительные цели,  идеалы и  делаетсЯ  предложение,
что существуют  средства,  позволЯющие их достигнуть. ’акой подход позволЯет
сделать  попытку  действительно  отыскать  такие  средства,  расширить  круг
поиска,  выйдЯ за  пределы стандартного  набора  привычных средств.  …сли же
действовать  обычными  методами, то, скорее  всего, мы наметим  себе  только
такие  цели, длЯ достижениЯ которых,  как  нам  кажетсЯ, существуют реальные
средства.  ‚идимо, прав ђассел Ђкофф,  выдающийсЯ  американский специалист в
области менеджмента  - "главным  барьером между нами  и наиболее желательным
длЯ  нас   будущим  ЯвлЯемсЯ  мы  сами".  •отЯ,  как  показывает  весь  опыт
человечества,  длЯ  достижениЯ  практически  любой  цели  всегда  существует
средство, только, может  быть, еще не найденное. —аще всего оно представлЯет
собой новую комбинацию обычных элементов,  иначе говорЯ,  систему,  котораЯ,
как нам уже известно, всегда обладает новым качеством по сравнению со своими
элементами.
     Џосле  процедуры  поиска  средств,  адекватных  идеализированным целЯм,
которую следует осуществить с помощью дерева  целей,  необходимо вспомнить о
неизбежности разрыва между планируемыми целЯми  и  получаемыми результатами.
“странить   полностью   этот  разрыв   невозможно,  но  существуют   методы,
позволЯющие   их   сократить.  ѓлавным   образом   это   -  прогнозирование,
целенаправленное  исследование  будущего  результата.  Њы  можем  предложить
относительно  простой прием,  позволЯющий  расширить  наши  представлениЯ  о
будущем - "дерево следствий"  (рисунок 5). Ћно должно строитьсЯ  длЯ каждого
элемента дерева целей (см. рис. 2).

     ђисунок 5.
     ’аким  образом, длЯ проектированиЯ целеустремленных систем мы  получаем
более  универсальное средство,  чем  обычное  дерево  целей -  "объединенный
граф", синтезирующий дерево целей и дерево следствий.
     Њы  полагаем,  что  многие  проблемы  менеджмента порождаютсЯ  тем, что
органы управлениЯ эффект несовпадениЯ целей  и  результатов не  учитывают, а
порой и  просто  о нем не знают.  Ќам  представлЯетсЯ, что отличие конечного
результата от цели остаетсЯ  незамеченным из-за того, что реальное средство,
постепенно   раскрываЯсь  в  ходе  деЯтельности   дает  серию  промежуточных
результатов, каждый  из которых немного влиЯет на цель. Љ  моменту получениЯ
конечного результата  цель уже может быть существенно изменена, разрыв между
ними  отсутствует  или  сглажен  и, поэтому,  незаметен.  Њы  полагаем,  что
незаметное  изменение  первоначальной  цели  можно  считать  закономерностью
человеческой деЯтельности вообще и,  управленческого процесса,  в частности.
€з нее можно вывести рЯд следствий, важных длЯ менеджмента:
     1.   ЌельзЯ    абсолютизировать   незыблемость   первоначальных   целей
управлениЯ. ‚несение  в них коррективов закономерно и  требует использованиЯ
специальных процедур.
     2.  Ќеобходимо  постоЯнно   следить  за   промежуточными  результатами,
прогнозировать на их основе конечный результат и сравнивать его с целью.
     3.  ‘ледует  вносить необходимые коррективы в цели, если они становЯтсЯ
недостижимыми или требуют новых труднодоступных или дорогих средств.
     4.  Ќеобходимо  вносить коррективы  и  в  используемые  средства,  если
даваемые  ими промежуточные  результаты показывают,  что  конечный результат
будет существенно расходитсЯ с первоначальными целЯми.

‡ЂЉ‹ћ—…Ќ€…
      Ћсознание  зависимости  предприЯтиЯ  от внешней  среды,  от  общества,
которое  развиваетсЯ  по  собственным законам,  привело к поЯвлению  за  рЯд
последних десЯтилетий новых видов деЯтельности  менеджера - прогнозирование,
стратегическое  планирование и  управление.  ‘уть их  заключаетсЯ в  научном
познании закономерностей функционированиЯ и развитиЯ предприЯтиЯ и общества,
поиске оптимальных средств и целей предприЯтиЯ, гармонизирующих интересы.
     ‚озрастающаЯ  динамичность  среды  и  все  большее  воздействие  ее  на
предприЯтие,   снижают   значимость   стратегического   планированиЯ   из-за
необходимости  постоЯнной  корректировки целей,  особенно  долгосрочных. ‚се
более  эффективным  признаетсЯ  так  называемое  стратегическое  управление,
которое заключаетсЯ в определении нескольких возможных  целей, адекватных им
стратегий  и систем  средств.  ‚  зависимости от  изменений  внешней  среды,
которые  фирма  тщательно анализирует  и  прогнозирует,  постоЯнно  вносЯтсЯ
изменениЯ  в  цели фирмы,  выбираютсЯ  соответствующие  стратегии  и системы
средств.  ’аким  образом, любые изменениЯ среды не ЯвлЯютсЯ неожиданными длЯ
предприЯтиЯ, оно встречает их "вооруженное" адекватной стратегией.
     Џроцессы, идущие в цивилизованном обществе делают предприЯтие все более
сложной системой,  поскольку  усложнЯютсЯ  интересы персонала и потребителей
продукции,  экономическаЯ, политическаЯ и  экологическаЯ среда,  усиливаетсЯ
взаимовлиЯние научно-технического  прогресса  и социально-духовной сферы. Џо
этой причине  усложнЯютсЯ  и процессы  управлениЯ  предприЯтием.  ‚озрастает
значимость системно-аналитической деЯтельности, обеспечивающей целостность в
развитии  предприЯтиЯ  как  системы.  Ќе  только  в  деЯтельности  менеджера
распорЯдительные функции заменЯютсЯ на  интеллектуальную роль,  но тенденциЯ
интеллектуализации   характерна   в   целом  длЯ   коллектива   современного
предприЯтиЯ.
     ‚се  эти  тенденции все  острее проЯвлЯютсЯ и в социально-экономической
жизни    ђоссии.   Џоэтому   велением   времени   становитсЯ   необходимость
целенаправленного  освоениЯ всего арсенала  приемов и методов исследованиЯ и
управлениЯ  предприЯтиЯми  в  рыночных  условиЯх,   овладениЯ   системным  и
ситуационным подходом.
     ‹€’…ђЂ’“ђЂ
     Ђкофф ђ. Џланирование будущего корпорации. Њ., Џрогресс, 1985, - 327 с.
       „ано   глубокое,  Яркое  и  аргументированное  обоснование  системной
методологии.  ‚  книге  сформулированы  рекомендации по  системному  анализу
внешней и внутренней сферы организации, выЯвлению проблем, прогнозированию и
целеполаганию,  проектированию   организационных   структур.   Ћбразность  и
точность Языка позволЯют отнести эту книгу к наиболее удачным "инструментам"
формированиЯ культуры современного научного мышлениЯ в сфере менеджмента.
     ‚ейлл  Џ.  €скусство  менеджмента.  - Џер. с англ. Љозыревой €.Ѓ. -  Њ:
Ќовости, 1993. - 224 с.
     Љнига  вводит читателЯ в круг  основных  идей современного менеджмента,
позволЯет понЯть необходимость философского подхода к проблемам  управлениЯ.
Ђвтор  раскрывает  фундаментальные  черты  cреды,  в  которой  существуют  и
действуют   сегоднЯшние  организации  и   их  руководители  -  динамичность,
неопределенность и  противоречивость. ‚нимание к  духовным и психологическим
аспектам  менеджмента   придает  книге  универсальный,  глубокий   характер,
помогает читателю  преодолеть  стереотипы  авторитарного  стилЯ  управлениЯ,
свойственного нашей отечественной действительности.
     ѓвишиани „.Њ.  ЋрганизациЯ  и управление,  Њ.: €зд-во  Њѓ’“ им.Ѓаумана,
1998.- 331с.
      ‘амаЯ  известнаЯ и обстоЯтельнаЯ отечественнаЯ книга по управленческим
наукам.  ЏредставлЯет   собой  энциклопедически  полное   изложение   теорий
западного менеджмента, сопровождаемое глубоким критическим анализом.
     ѓрейсон „ж. Љ. мл.,  Ћ„елл  Љ.  Ђмериканский  менеджмент на  пороге XXI
века: Џер. с  англ. / Ђвт. предисл. Ѓ.‡. Њильнер.  -  Њ.: ќкономика, 1991. -
319 с.
       ЊонографиЯ  освещает  широкий круг проблем американского менеджмента,
предлагает читателю сравнительный анализ  систем  управлениЯ разных стран. ‚
ней  сформулированы   рекомендации,   касающиесЯ  практически   всех  сторон
деЯтельности  организации  - качества  товаров и  услуг,  производительности
труда, вовлечениЯ работников в процесс управлениЯ, стимулированиЯ и обучениЯ
персонала.  Ћсобенно  важно, что  эти вопросы изложены не  изолированно, а в
контексте социальной  жизни,  что позволЯет системно  рассматривать  деловое
предприЯтие, понимать взаимозависимость его проблем.
     ‡игерт  ‚.  , ‹анг  ‹. ђуководить без конфликтов:  ‘окр. пер. с нем.  /
Ќаучн. ред. и авт. предисл. Ђ.Ђ. †уравлев. - Њ.: ќкономика, 1990. - 335 с.
          Љнига     ЯвлЯетсЯ    прекрасным     образцом    руководства    по
"человекоориентированному"  менеджменту.  …е  рекомендации противопоставлены
жесткому  администрированию,  технократическому   подходу,  рассматривающему
работника и  организацию в целом  только  как механизмы, приносЯщие прибыль.
Ћна ориентирует  менеджера  на глубокое,  собственно  человеческое понимание
сотрудников,  выЯвление  их  интересов  и  проблем,  поиск  новых  стимулов.
‘ерьезное   место  в  книге  занимает   методологиЯ  разрешениЯ  конфликтов,
понимаемаЯ не  столько  как набор специальных психологических приемов, а как
коллективное построение  систем, гармонизирующих интересы  предприЯтиЯ,  его
работников и потребителей.
     Љорнелиус •., ”эйр . ‚ыиграть может каждый. Њ., ЂЋ ‘тингер, 1992. -116
с.
      Џрактическое руководство по  конфликтологии,  предлагающее эффективные
приемы разрешениЯ конфликтов. Љнига,  основаннаЯ на  достижениЯх психологии,
психоанализа  и  социологии,  помогает  глубокому   пониманию   потребностей
личности,  ее  места  в  различных  социальных  группах,  разработке приемов
согласованиЯ  противоречивых   интересов.   €зложеннаЯ  в  ней  методологиЯ,
несомненно, будет  полезной в постижении  сущности  коллектива  современного
предприЯтиЯ, методов гуманистического управлениЯ персоналом.
       Њакаревич ‹.Ќ.ђоссийские  банки  1994-1997:  между  эффективностью  и
стабильностью, Њ.: Ђ–”€, 424 с.
         Ќаиболее  полное  и глубокое аналитическое  исследование российской
банковской системы за последние годы.
     ‘овременный  менеджмент:  принципы  и  правила. Ќаучное  издание /  Џод
редакцией ‚.€. „анилова-„анильЯна Ќ.Ќ., ЌЉ–Џ, 1992. - 232 с.
       Љнига,  написаннаЯ  в  форме дайджеста,  знакомит  читателЯ с  кругом
классических работ  знаменитого  специалиста  по  управлению  Џ.  „ракера  и
социолога Њ. Љрозье.  ‚ ней  последовательно излагаетсЯ историЯ менеджмента,
его  основные  понЯтиЯ,  особенности  деЯтельности менеджера.  Ќа конкретных
примерах   рассматриваетсЯ  сущность  современного   делового   предприЯтиЯ,
взаимосвЯзь  менеджмента   и  маркетинга,  способы  организации  постоЯнного
инновационного  процесса,  методы  формированиЯ  гибких  структур,  проблемы
дебюрократизации.
     ‘уперкадры. “правление  персоналом в  международной  корпорации. -  Њ.:
"„ело ‹’„", 1993. - 208 с.
      Ќа примере всемирно известной, прекрасно организованной  корпорации 3Њ
широко  и последовательно излагаетсЯ система  управлениЯ персоналом: подбор,
расстановка,   обучение,   стимулирование   кадров,   создание   "механизма"
постоЯнного  обновлениЯ  и  развитиЯ. Љнига  обращена  к  наиболее "трудным"
проблемам работы с  персоналом,  в  частности  к  вопросам совершенствованиЯ
коммуникаций,  созданиЯ стимулов творческого  труда, системы внутрифирменной
социальной поддержки, формированиЯ организационной культуры корпорации.
     ‘пицин  €.Ћ. ,  ‘пицин  џ.Ћ. Њаркетинг  в банке. /  •удож. оформ.  ‚.Њ.
торина. ’ернополь: ЂЋ "’арнекс", Љ.: –ЊЊ‘ "Џиспайп", 1993. - 1656 с.
       Љнига  представлЯет  собой  обстоЯтельное,  энциклопедически  широкое
изложение  всего комплекса вопросов, относЯщихсЯ к организации  деЯтельности
современного банка. ‚ ней маркетинг и менеджмент рассматриваютсЯ в единстве,
позволЯющем  исследовать  банковские  процессы  и  управлЯть ими  как единым
целым. ЌаписаннаЯ на  конкретном  банковском  материале,  книга способствует
глубокому  постижению  приемов  и методов  управлениЯ  банком, пониманию его
специфики.
     “отермен ђ.  ”актор  обновлениЯ: Џер. с англ. / Ћбщ ред. ‚.’. ђысина. -
Њ.: Џрогресс, 1988. - 368 с.
       „анное издание представлЯет собой образное,  увлекательное  изложение
современной методологии управлениЯ. „ве идеи играют роль смыслового стержнЯ:
необходимость  постоЯнного  обновлениЯ  стратегии  предприЯтиЯ,  его  целей,
функций,  структуры, а также  пристальное внимание к  социальным, собственно
человеческим  аспектам  бизнеса. €спользование множества сюжетов из практики
известных американских корпораций придает книге особую привлекательность.
‘Ћ„…ђ†ЂЌ€…
      ‘истемный подход к управлению современным отечественным банком
     ‚ведение
     ‘Ћ‚ђ…Њ…ЌЌ›‰ Њ…Ќ…„†Њ…Ќ’
     Њ€”› “ЏђЂ‚‹…Ќ—…‘ЉЋѓЋ ‘Ћ‡ЌЂЌ€џ
     €‘•Ћ„Ќ›… Џђ…„‘’Ђ‚‹…Ќ€џ ‘Ћ‚ђ…Њ…ЌЌЋѓЋ Њ…Ќ…„†Њ…Ќ’Ђ
     ‚Ќ…Ќџџ ‘ђ…„Ђ ЋђѓЂЌ€‡Ђ–€€
     ‚Ќ“’ђ…ЌЌџџ ‘’ђ“Љ’“ђЂ ЋђѓЂЌ€‡Ђ–€€
     Ћ‘ЌЋ‚ЌЋ‰ ђ›—Ђѓ “ЏђЂ‚‹…Ќ€џ
     ”“ЌЉ–€€ ђ“ЉЋ‚Ћ„€’…‹џ
     ЏЋ‘’ђЋ…Ќ€… Ђ„ЂЏ’€‚ЌЋ‰ ‘’ђ“Љ’“ђ› ЃЂЌЉЂ
     ‘€’“Ђ–€ЋЌЌ›‰ ЏЋ„•Ћ„ Љ “ЏђЂ‚‹…Ќ€ћ ЃЂЌЉЋЊ
     ‘‹ЂѓЂ…Њ›… “‘Џ…•Ђ
     ‘€‘’…ЊЂ “ЏђЂ‚‹…Ќ€џ ЃЂЌЉЋЊ
     ЃЂЌЉ ЉЂЉ ‘ђ…„‘’‚Ћ ѓЂђЊЋЌ€‡Ђ–€€ €Ќ’…ђ…‘Ћ‚
     ЏђЋЃ‹…Њ› ђ“ЉЋ‚Ћ„‘’‚Ђ € “ЏђЂ‚‹…Ќ€џ ЃЂЌЉЋЊ
     ѓЂђЊЋЌ€‡Ђ–€џ €Ќ’…ђ…‘Ћ‚
     €ЌЌЋ‚Ђ–€ЋЌЌ›‰ ЏЋ„•Ћ„ ‚ ЃЂЌЉ…
     ѓ‹Ђ‚Ќ›‰ ђ…‡“‹њ’Ђ’ €ЌЌЋ‚Ђ–€ЋЌЌЋѓЋ ЏђЋ–…‘‘Ђ
     ‘Ћ‡„ЂЌ€… Џђ€Ќ–€Џ€Ђ‹њЌЋ ЌЋ‚Ћ‰ ‘€‘’…Њ› ЉЋЌ’ђЋ‹џ ‡Ђ ђЂЃЋ’Ћ‰ Џ…ђ‘ЋЌЂ‹Ђ
     ‚‚…„…Ќ€… ѓ€ЃЉЋ‰ ‘€‘’…Њ› ‘’€Њ“‹€ђЋ‚ЂЌ€џ „…џ’…‹њЌЋ‘’€ ‘Ћ’ђ“„Ќ€ЉЋ‚
     ђЂ‡‚€’€… ѓЋђ€‡ЋЌ’Ђ‹њЌ›• ‘‚џ‡…‰ Њ…†„“ ЏЋ„ђЂ‡„…‹…Ќ€џЊ€ ЃЂЌЉЂ
     ђЂ–€ЋЌЂ‹€‡Ђ–€џ ЏђЋ–…„“ђ ‚‡Ђ€ЊЋ„…‰‘’‚€џ ђ“ЉЋ‚Ћ„€’…‹…‰ € Џ…ђ‘ЋЌЂ‹Ђ ЃЂЌЉЂ
     "„‚Ћ‰ЌЂџ ‹…‘’Ќ€–Ђ" ЉЂђњ…ђ› ‘Ћ’ђ“„Ќ€ЉЋ‚
     ‚‚…„…Ќ€… ‘€‘’…Њ› ‚‡Ђ€ЊЋ € ‘ЋЊЋЋЃ“—…Ќ€џ Џ…ђ‘ЋЌЂ‹Ђ
     „…ЊЋЉђЂ’€‡Ђ–€џ ЏђЋ–…‘‘Ћ‚ ЏЋ„ѓЋ’Ћ‚Љ€ € Џђ€Ќџ’€џ ђ……Ќ€‰
     €‡Њ…Ќ…Ќ€… ‘Ћ„…ђ†ЂЌ€џ ђЂЃЋ’› ‘ ЉЂ„ђЂЊ€
     ђЂ–€ЋЌЂ‹€‡Ђ–€џ ”“ЌЉ–€‰ Џђ€…ЊЌЋ‰ Џђ…„‘…„Ђ’…‹џ ЏђЂ‚‹…Ќ€џ ЃЂЌЉЂ
     ‹итература
     ‘Ћ„…ђ†ЂЌ€…



Last-modified: Fri, 16 Aug 2002 16:11:10 GMT
Ћцените этот текст:
‘.Ђ.Љамионский. Њенеджмент в российском банке. Ћпыт системного анализа и управлениЯ

г.Њосква, 1998г.

Љ читателю

Џредисловие

‘Ћ‚ђ…Њ…ЌЌ›‰ Њ…Ќ…„†Њ…Ќ’

Њ€”› “ЏђЂ‚‹…Ќ—…‘ЉЋѓЋ ‘Ћ‡ЌЂЌ€џ

€‘•Ћ„Ќ›… Џђ…„‘’Ђ‚‹…Ќ€џ ‘Ћ‚ђ…Њ…ЌЌЋѓЋ Њ…Ќ…„†Њ…Ќ’Ђ

‚Ќ…Ќџџ ‘ђ…„Ђ ЋђѓЂЌ€‡Ђ–€€

Ћ‘ЌЋ‚ЌЋ‰ ђ›—Ђѓ “ЏђЂ‚‹…Ќ€џ

”“ЌЉ–€€ ђ“ЉЋ‚Ћ„€’…‹џ

ЏЋ‘’ђЋ…Ќ€… Ђ„ЂЏ’€‚ЌЋ‰ ‘’ђ“Љ’“ђ› ЃЂЌЉЂ

‘€’“Ђ–€ЋЌЌ›‰ ЏЋ„•Ћ„ Љ “ЏђЂ‚‹…Ќ€ћ ЃЂЌЉЋЊ

‘‹ЂѓЂ…Њ›… “‘Џ…•Ђ

‘€‘’…ЊЂ “ЏђЂ‚‹…Ќ€џ ЃЂЌЉЋЊ

ЃЂЌЉ ЉЂЉ ‘ђ…„‘’‚Ћ ѓЂђЊЋЌ€‡Ђ–€€ €Ќ’…ђ…‘Ћ‚

ЏђЋЃ‹…Њ› ђ“ЉЋ‚Ћ„‘’‚Ђ € “ЏђЂ‚‹…Ќ€џ ЃЂЌЉЋЊ

ѓЂђЊЋЌ€‡Ђ–€џ €Ќ’…ђ…‘Ћ‚

€ЌЌЋ‚Ђ–€ЋЌЌ›‰ ЏЋ„•Ћ„ ‚ ЃЂЌЉ…

ѓ‹Ђ‚Ќ›‰ ђ…‡“‹њ’Ђ’ €ЌЌЋ‚Ђ–€ЋЌЌЋѓЋ ЏђЋ–…‘‘Ђ

‘Ћ‡„ЂЌ€… Џђ€Ќ–€Џ€Ђ‹њЌЋ ЌЋ‚Ћ‰ ‘€‘’…Њ› ЉЋЌ’ђЋ‹џ ‡Ђ ђЂЃЋ’Ћ‰ Џ…ђ‘ЋЌЂ‹Ђ

ђЂ‡‚€’€… ѓЋђ€‡ЋЌ’Ђ‹њЌ›• ‘‚џ‡…‰ Њ…†„“ ЏЋ„ђЂ‡„…‹…Ќ€џЊ€ ЃЂЌЉЂ

ђЂ–€ЋЌЂ‹€‡Ђ–€џ ЏђЋ–…„“ђ ‚‡Ђ€ЊЋ„…‰‘’‚€џ ђ“ЉЋ‚Ћ„€’…‹…‰ € Џ…ђ‘ЋЌЂ‹Ђ ЃЂЌЉЂ

"„‚Ћ‰ЌЂџ ‹…‘’Ќ€–Ђ" ЉЂђњ…ђ› ‘Ћ’ђ“„Ќ€ЉЋ‚

‚‚…„…Ќ€… ‘€‘’…Њ› ‚‡Ђ€ЊЋ € ‘ЂЊЋЋЃ“—…Ќ€џ Џ…ђ‘ЋЌЂ‹Ђ

„…ЊЋЉђЂ’€‡Ђ–€џ ЏђЋ–…‘‘Ћ‚ ЏЋ„ѓЋ’Ћ‚Љ€ € Џђ€Ќџ’€џ ђ……Ќ€‰

€‡Њ…Ќ…Ќ€… ‘Ћ„…ђ†ЂЌ€џ ђЂЃЋ’› ‘ ЉЂ„ђЂЊ€

ђЂ–€ЋЌЂ‹€‡Ђ–€џ ”“ЌЉ–€‰ ‘…Љђ…’Ђђ€Ђ’Ђ Џђ…„‘…„Ђ’…‹џ ЏђЂ‚‹…Ќ€џ ЃЂЌЉЂ

Ћбщие положениЯ

‘труктура ‘овета

Ћплата работы членов ‘овета

”ормы работы ‘овета

ќтапы становлениЯ деЯтельности ‘овета

ЋђѓЂЌ€‡Ђ–€џ ђЂЃЋ’› ”€‹€Ђ‹Ћ‚ ЃЂЌЉЂ

”ормы организации

‘одержание деЯтельности Љомитета по работе с филиалами Ѓанка

‘труктура Љомитета

ђегламент работы Љомитета

ђ…ЉЋЊ…Ќ„Ђ–€€ ЏЋ ‚ЋЏђЋ‘ЂЊ “ЏђЂ‚‹…Ќ€џ Џ…ђ‘ЋЌЂ‹ЋЊ

‡ЂЉ‹ћ—…Ќ€…

ЏђЋ–…„“ђ› ‘€‘’…ЊЌЋѓЋ ЂЌЂ‹€‡Ђ

Џђ…„Џђ€џ’€… ЉЂЉ –…‹…“‘’ђ…Њ‹…ЌЌЂџ ‘€‘’…ЊЂ

Њ…’Ћ„Ћ‹Ћѓ€џ ђЂ‡ђ……Ќ€џ –…‹…‚›• ЏђЋ’€‚Ћђ…—€‰

–…‹…‚Ћ‰ ЏЋ„•Ћ„ Љ ”ЋђЊ€ђЋ‚ЂЌ€ћ Џђ…„Џђ€џ’€џ ЉЂЉ ‘€‘’…Њ›

‡ЂЉ‹ћ—…Ќ€…

‘Ћ„…ђ†ЂЌ€…

‚Ќ…Ќџџ ‘ђ…„Ђ ЋђѓЂЌ€‡Ђ–€€

„…ЊЋЉђЂ’€‡Ђ–€џ ЏђЋ–…‘‘Ћ‚ ЏЋ„ѓЋ’Ћ‚Љ€ € Џђ€Ќџ’€џ ђ……Ќ€‰

Њ…’Ћ„Ћ‹Ћѓ€џ ђЂ‡ђ……Ќ€џ –…‹…‚›• ЏђЋ’€‚Ћђ…—€‰
